Um potentielle Konflikte aber angemessen zu adressieren, empfiehlt es sich darüber hinaus, dass die Gesellschafter einen Fahrplan erstellen und gemeinsam grundsätzliche Themen, die in der Zukunft relevant sein können, besprechen und den Umgang damit niederlegen.
Ob dies rechtlich bindenden Charakter hat und ob eine dritte Institution wie zum Beispiel der Beirat zur Konfliktlösung unter Heranziehung dieser Vereinbarung berufen sein soll, hängt vom Einzelfall ab. Aber bereits die Diskussion dieser Punkte stellt einen erheblichen Mehrwert für die Parteien dar, können sie doch so bereits frühzeitig feststellen, ob sie tatsächlich Einvernehmen über alle wesentlichen Themen erzielt haben.
Erfahrungsgemäß sollten die folgenden Punkte unbedingt von den Gesellschaftern besprochen und schriftlich niedergelegt werden:
- Unternehmensstrategie:
- mittelfristige und langfristige Unternehmensziele?
- Welche sonstigen Strategien (Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie et cetera) werden verfolgt?
- Welche wirtschaftlichen Motive bewegen zur gesellschaftsrechtlichen Beteiligung (Stichworte „Abhängigkeit von regelmäßigen Ausschüttung“, „Vergütung von operativ tätigen Gesellschaftern“)?
- Rollenverständnis:
- Werden einzelne Gesellschafter in die operative Unternehmensführung eingebunden?
- Wie erfolgt die wechselseitige Kontrolle und Information?
- Leistungsbeiträge:
- Welche Leistungsbeiträge soll jeder Gesellschafter erbringen und wie lange?
- Was soll mit der Beteiligung eines Gesellschafters geschehen, wenn er seinen Leistungsbeitrag nicht (mehr) erbringt und/oder seiner Rolle innerhalb der Gesellschaft nicht gerecht wird?
- Exit-Szenarien:
- Auf welche Laufzeit ist die Zusammenarbeit ausgelegt?
- Welche Exit-Strategie verfolgen die Gesellschafter?
- Was passiert im Falle unvorhersehbarer Veränderungen der privaten Verhältnisse der Gesellschafter (Scheidung, Insolvenz, Erbfall et cetera)?
- Wie sollen etwaige Nachfolgeregelungen ausgestaltet werden?
Fazit
Für Familienunternehmen stellt die Nachfolgesituation die größte Herausforderung und das größte Streitpotential dar. So schwer es schon für Gründungsgesellschafter ist herauszufinden, ob sie tatsächlich in allen Aspekten auf einer Linie sind, so schier unmöglich ist es, einen solchen Konsens für die Folgegeneration zu antizipieren.
Es empfiehlt sich deshalb, die Aspekte der gemeinsamen Vereinbarung regelmäßig neu zu besprechen und zu verhandeln, zumindest dann, wenn personelle Veränderungen anstehen. So wird sichergestellt, dass auch zukünftige Generationen sich nicht in die Gruppe der zerstrittenen Familiengesellschafter einreihen.
Über den Autor:
Dr. Frank Koch ist Partner der internationalen Wirtschaftssozietät Taylor Wessing. Er ist auf die Beratung bei gesellschaftsrechtlichen Auseinandersetzungen und Organhaftungsklagen spezialisiert.