Stiftungsvermögen, Teil 3 Von der Strategie zur tatsächlichen Vermögensallokation

Maik Paukstadt ist Leiter des Family Office der Wirtschaftskanzlei Peters, Schönberger & Partner

Maik Paukstadt ist Leiter des Family Office der Wirtschaftskanzlei Peters, Schönberger & Partner

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Historisch niedrige Zinsen und hochvolatile Aktienmärkte stellen gemeinnützige Stiftungen vor immense inhaltliche aber auch emotionale Herausforderungen. Die im Vergleich zu früheren Jahren weit höhere Komplexität der Vermögensanlage und die damit einhergehende zunehmende Verunsicherung der Stiftungsorgane im Zusammenhang mit der Vermögensanlage können nur systematisch aufgelöst werden.

Stiftungen benötigen eine Strategie, die alle spezifischen Aspekte der Stiftung berücksichtigt. Eine Strategie, die langfristig Bestand haben soll, basiert auf der Planung der Einnahmen- wie der Verpflichtungsseite und berücksichtigt in besonderem Maße die Risikotragfähigkeit der Stiftung. Wir hatten diese Themen in den Folgen 1 und 2 dieser Serie ausführlich behandelt. Folge 3 unseres Leitfadens zur Vermögensanlage von Stiftungen beschäftigt sich mit der Umsetzung der Theorie in die Praxis, der Implementierung der strategischen Vorgaben.

Gelebte Anlagegrundsätze

Im Rahmen der Strategieentwicklung hatten wir ein für die Stiftung spezifisches Portfolio erarbeitet. Dieses Portfolio besitzt bestimmte Rendite- und Risikoeigenschaften. Der Stiftungsvorstand hatte dieses als für die Stiftung angemessen definiert und die damit einhergehenden Vorgaben und Restriktionen in Form von Anlagegrundsätzen dokumentiert.

Die Umsetzung der Anlagestrategie ist an diese Anlagegrundsätze gebunden und bestimmt deshalb auch maßgeblich das Ergebnis der Implementierung. Dennoch ist die Realisierung der strategischen Vorgaben alles andere als vorgezeichnet. Wir wollen im Folgenden versuchen, die Komplexität der Implementierungsanstrengungen zu ordnen.

Eigen- versus Fremdverwaltung

Zuallererst wird die Stiftung zu klären haben, ob sie die Anlagestrategie gegebenenfalls in Teilen operativ selbst umsetzen möchte oder aber externe Banken oder Vermögensverwalter beauftragen möchte.

Die Umsetzung in Eigenregie ist zwar grundsätzlich möglich, bedarf jedoch ausreichend personeller Ressourcen. Zum einen müssen die dieser Aufgabe zugeordneten Mitarbeiter fachlich geeignet sein ein Portfolio professionell zu verwalten. Zum anderen müssen sie über die zeitlichen Kapazitäten verfügen, die diese zweifellos anspruchsvolle Aufgabe erfordert.

Es ist zu beachten, dass sich mit der zunehmenden Komplexität der Finanzmärkte nicht nur die Wahrscheinlichkeit erhöht, Fehler bei der Auswahl der zur Verfügung stehenden Instrumente zu machen. Daneben nimmt auch die Höhe der Auswirkung bei Eintritt eines möglichen Risikofalls zu, wie beispielsweise im Zuge der Herabstufung der Bonität eines Anleiheemittenten oder gar dessen Ausfall.

Neben der anspruchsvollen Markt- und Produktanalyse müssen bei der Verwaltung in Eigenregie Kapazitäten für die Einhaltung der Grundsätze eines effektiven internen Kontrollsystems reserviert werden. In diesem Rahmen sind beispielsweise die Funktionen der operativen Anlagepolitik („Handel“) und die Kontrolle der ordnungsmäßigen Umsetzung („Back-Office“) grundsätzlich strikt voneinander zu trennen.

Für die Vergabe des Anlageauftrags an einen professionellen Vermögensverwalter spricht regelmäßig die für einen nachhaltigen Anlageerfolg erforderliche Professionalisierung der Vermögensanlage.

Daneben erleichtert die Vergabe eines Verwaltungsmandats an externe Berater die Einhaltung der Vorgaben eines wirksamen Kontrollsystems. Wird die operative Anlagepolitik extern vergeben, zeichnet die Stiftung verantwortlich für die Entwicklung der grundsätzlichen Anlagestrategie und übernimmt die Kontrolle des Verwalters. Der Stiftungsvorstand verringert dadurch maßgeblich sein Haftungsrisiko und konzentriert seine Ressourcen auf die ohnehin schon herausfordernde Definition der strategischen Vorgaben zur Vermögensanlage.