Der Unternehmer hat gerade verkauft. 300 Millionen Euro liegen auf dem Konto. Der erste Impuls: schnell handeln, den Buddys aus dem Golfclub trauen, ein Family Office aufsetzen und das Kapital in Bewegung bringen. Genau das, sagt Stephan Gerwert, ist der klassische Fehler.
Gerwert leitet die Family Office Services bei PWC Germany und berät Unternehmerfamilien beim Aufbau ihrer eigenen Vermögensstrukturen. Er erlebt regelmäßig denselben Action-Bias: „Man geht viel zu schnell in das Doing.“ Erst der Exit, dann das Chaos und das Family Office als halbgares Konstrukt, das fünf Jahre später nicht die erhofften Ergebnisse liefert.
Sein klarer Richtwert: Ein professionell aufgesetztes Single-Family-Office lohne sich erst ab 500 Millionen Euro. Nicht 100 Millionen, wie die Branche gerne behauptet. Der Grund ist nüchtern: Governance-Strukturen, erstklassige externe Partner, die richtigen Systeme, die passenden Menschen – all das kostet. Wer mit weniger anfängt und trotzdem die volle Bandbreite will – Private Equity, Immobilien, Venture Capital, Land und Forst – macht sich selbst etwas vor. „Man muss sich sehr einschränken“, sagt Gerwert. Die wenigsten täten das.
Das zweite Grundproblem ist das Vertrauen. Oder genauer: zu viel davon am falschen Ort. Wer seinen Finanzchef aus dem Tennisclub rekrutiert, handelt menschlich verständlich und strategisch falsch. Gerwert empfiehlt stattdessen den sogenannten Expert Generalist: eine Person, die das Family-Office-Universum in seiner ganzen Breite überblickt – von Kapitalmarktstrategie über Steuerstruktur bis hin zu Compliance – und gemeinsam mit der Familie den Aufbau orchestriert.
Die Parallele, die er zieht, ist simpel: „Wenn ich ein Startup gründe, brauche ich auch einen Businessplan.“ Ein Family Office ist ein Unternehmen. Mit Vision, Strategie, Kostenplanung und einer klaren Antwort auf die Frage: Was wollen wir überhaupt?
Wettbewerb um Family-Officer
Dass dieser Aufbau Menschen braucht, die sich langfristig binden, ist das nächste Problem. Der Markt ist heiß. Im angelsächsischen Raum zeigen Gehaltsstudien: Der Wettbewerb um gute Family-Office-Manager ist intensiv, die Vergütungen steigen. In Deutschland gibt es dazu kaum Transparenz, aber der Hype ist auch hierzulande angekommen. Wer die Besten haben will, sagt Gerwert, müsse attraktiv bezahlen und langfristige Anreize schaffen. Manchmal so attraktiv, dass die Geschäftsführer irgendwann selbst nicht mehr arbeiten müssen.
Und dann ist da noch die nächste Generation: Mitte 30, gerade einen Exit geerbt, voll im Leben – und plötzlich Verantwortung für dreistellige Millionenbeträge. Der Druck, das Vermögen weiterzuentwickeln, sei real, sagt Gerwert. Was man daraus macht, hängt von Werten ab, die Generationen früher gepflanzt wurden.
Die entscheidende Frage aber bleibt offen: Welche Familienmodelle überraschen Gerwert immer wieder? Und wo liegen die Grenzen dessen, was ein Family Office leisten kann – und sollte?
Wie man die richtigen Strukturen findet, welche Fehler am häufigsten gemacht werden und warum Gerwert selbst manchmal von einem Wechsel ins Family Office träumt, darüber spricht er im Podcast „For Professional Investors Only“.
