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private banking magazin: Kurz und knapp: Was macht eine moderne Vertriebsstruktur im Wealth Management aus?
Stefan Meine: Eine moderne Vertriebsstruktur im Wealth Management ist immer an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, die sich im Zeitverlauf ändern.
Und das ist bei der Bethmann Bank der Fall?
Meine: Wir haben eine 312-jährige Geschichte. Wenn die Bank in dieser Zeit den Kundenbedürfnissen nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt hätte, wären wir wohl noch ein Getreidehandel in Berlin – so hat das älteste Gründungsinstitut mal angefangen.
Sie haben ab 2017 das Firmenkundengeschäft der ABN Amro in Deutschland aufgebaut, sind 2021 in die Geschäftsleitung der Bethmann Bank gewechselt. Mit welchem Auftrag sind Sie damals angetreten?
Meine: Ich arbeite seit mehr als drei Jahrzehnten für verschiedene Banken im Kundenbereich. Dabei zieht sich das Thema Wachstum wie ein roter Faden durch meine Karriere: das Wachstum eines mittelständischen M&A-Geschäfts, eines internationalen Investmentbankings, der Wiedereinstieg der ABN Amro ins deutsche Großkundengeschäft. Und jetzt habe ich mit meinem Bethmann Bank Team einen großen Wachstumsauftrag im Wealth Management.
Da kommt einer von der niederländischen Mutter aus dem Firmenkundengeschäft und krempelt das Wealth Management um – gab es derartige Vorbehalte?
Meine: Nach meinem Gefühl bin ich eher durch ein offenes Tor gelaufen. Die Bethmann Bank hat eine lange Kredithistorie und ein umfangreiches Kreditbuch, allerdings immer auf der Seite der Privatkunden. Es war aber schwierig für die Bank, auch auf der Ebene der Unternehmen Kredite zu vergeben. Als Wealth Manager in einer großen Privatbank mit vielen Unternehmerkunden ist es sinnvoll, über Generationenplanung, Vermögensmanagement und -Strukturierung zu reden und dabei das Unternehmen einzubeziehen. Deshalb war der Widerstand nicht stark. Trotzdem braucht es für solche Veränderungsprozesse eine hohe Anschubenergie – und man muss kulturelle Sensitivitäten beachten.
Was meinen Sie genau?
Meine: Ein gängiger Vorbehalt aus Private-Banking-Sicht ist, dass Corporate Banker transaktionsorientiert sind und kurzfristiger denken – insbesondere, wenn es Richtung Investment Banking geht. Doch das ist nicht das Profil, dass die ABN Amro in Deutschland als langfristige Finanzierungsbank hat. Corporate Banker fürchten oftmals eine zu große Performance-Abhängigkeit, wenn Kunden im Wealth Management verankert werden.
Wie räumt man diese Vorbehalte aus?
Meine: Wir haben Spezialisten aus beiden Bereichen zusammengeführt. Das hat in Deutschland meines Wissens noch keine andere Bank gemacht. Wir führen die Mittelstandsfinanzierung aus dem Wealth Management heraus, nur eben mit Corporate-Banking-Spezialisten. Die sitzen nicht nur in der gleichen Niederlassung, sondern im gleichen Büro. Das verhindert, was viele Unternehmerkunden in anderen Häusern erleben: dass ein Team zum Beratungstermin kommt, das erst auf dem Parkplatz vor dem Werksgelände die Visitenkarten ausgetauscht hat.
Häufig stellt sich dann die Frage nach der Erlösverrechnung zwischen dem Wealth Management und Corporate Banking.
Meine: Ich habe immer an der Schnittstelle zwischen Wealth Management und Firmenkundengeschäft gearbeitet und kenne sämtliche Formen: Doppelanrechnung oder Verhandlungen unter den Bankern oder der Managementebene. Bei uns besteht zwischen beiden Seiten eine Interessenkongruenz. Denn die Mittelstandsfinanzierung – in der Bethmann Bank ist dies der Bereich Entreprise & Entrepreneur, kurz E&E – ist Teil des Wealth Managements und sitzt auf der gleichen Gewinn- und Verlustrechnung. Der Corporate Banker ist auf alle Einnahmen, die wir aus der Kundenbeziehung erzielen, voll gespiegelt. Umgekehrt ist der Wealth Manager voll gespiegelt auf die Erträge, die wir aus der Verbindung zum Unternehmen erzielen.
Beratungsunternehmen predigen schon seit Jahren, dass sich für Banken, die Vermögensmanagement und Firmenkundengeschäft verknüpfen, Erlöschancen bieten. Warum erst jetzt dieser Schritt?
Meine: Die Chancen sind in der Tat offensichtlich. Aber es braucht Zeit, aus einer reinen Wealth-Management-Kultur, nicht nur die Kompetenzvermutung, sondern auch die tatsächliche Kompetenz zu entwickeln. Die Ausbildungswege und Kultur von Wealth Managern und Corporate Bankern unterscheiden sich. Das tiefe Verständnis von Cashflows, Unternehmen und die Industrien zu entwickeln, ist für den traditionellen Wealth Manager nicht leicht.
Und aus Kundensicht? Da heißt es, viele Unternehmerkunden wollen private und geschäftliche Bankbeziehungen gar nicht verknüpfen, sind anspruchsvoll und risikoavers, also nicht die profitabelsten Kunden für die Vermögensverwaltung. Ist da was dran?
Meine: Die meisten unserer Kunden sind aktive oder ehemalige Unternehmer, die in der Regel die Märkte, die Produkte und das Pricing gut kennen. Es gibt Unternehmer, die nicht aus einer Hand betreut werden wollen. Die halten wir aus dem Corporate Bank selbstverständlich heraus. Die Mehrheit möchte das aber. Gerade die ältere Generation oder Familienmitglieder, die eine operative Rolle im Unternehmen haben, sehen die Finanzen des Unternehmens als ihre eigenen an. Wir spielen mit unserem E&E-Angebot die Lebensrealität unserer Kunden, und das sollte ja das Ziel jeder Bank sein.
