Noch spielt die Sparkassen-Finanzgruppe im Geschäft mit vermögenden Privatkunden eine untergeordnete Rolle. Am niedrigen Marktanteil von weniger als 10 Prozent wird deutlich: die große Mehrheit der Mandate vermögender Privatpersonen, Mittelständler und familiengeführter Unternehmen gehen an die Wettbewerber.
Den Grund sieht Hubert Böddeker, Vorstand der Sparkasse Paderborn-Detmold, vor allem in der Wahrnehmung der Sparkassen durch die Kunden: „Wir haben ein Image-Problem. Von Sparkassen erwartet man nicht, dass sie umfassende und kompetente Betreuung für Private-Banking-Kunden bieten“.
Daher müsse man das Leistungsangebot deutlicher herausstellen und zeigen, dass auch Leistungen wie Generationenmanagement oder Testamentsvollstreckung angeboten würden, so Böddeker. Er diskutierte jüngst die Perspektive der Sparkassen im Private Banking mit drei seiner Sparkassen-Kollegen.
Image im Wandel
Ohnehin sei das traditionelle Image im Wandel, so Georg Stocker, Vorstand der Dekabank: „Die Wahrnehmung der Sparkassen hat sich verändert. Während der Finanzkrise ist deutlich geworden, dass sie einer der Stützpfeiler des Bankensystems sind. Sparkassen stehen für Solidität, Nachhaltigkeit, Stabilität und Sicherheit. Hohe Kompetenz und eine über Jahre bestehende, vertrauensvolle Geschäftsbeziehung sind eine sehr gute Basis für eine weitergehende Zusammenarbeit – auch im Private Banking“.
Auch nach Zahlen sieht die Gesprächsrunde die Sparkassen in einer guten Ausgangsposition, was die künftige Rolle im Private Banking angeht: „Die Zuwachsraten bei Kunden mit höherem Einkommen stimmen. Im Firmenkundengeschäft sind wir mit einer Reichweite von 60 beziehungsweise 70 Prozent sehr gut positioniert, wovon auch das Private Banking profitiert“, sagt Stephan Kirchner, Vorstand der Sparkasse Bamberg. Manchen Kollegen fehle schlicht der Mut: „Die Voraussetzungen sind da, die richtigen Partner sind da, aber wir trauen uns zu wenig zu“.
Das soll sich ändern: „Wenn man sich die nackten Zahlen und Leistungen etablierter Privatbanken ansieht, müssten wir als größte Finanzgruppe der Welt davor keinen Respekt mehr haben“, sagt Holger Mai, Vorstand der Frankfurter Bankgesellschaft. „Die Potenziale systematisch im Verbund zu erschließen, birgt eine Riesenchance für die gesamte Gruppe.“
Lukratives Private Banking Geschäft
Um dieses Potenzial auszuschöpfen, hat die Sparkassen-Finanzgruppe in einem ersten Schritt falsche Strukturen im Firmenkundengeschäft abgeschafft. So sollten etwa neue Anreizsysteme dafür sorgen, dass Firmenkundenberater und Private Banker ihre Erfolge gemeinsam feiern könnten und nicht wie bisher in Konkurrenz zueinander stünden, erklärt Böddeker und fährt fort: „Heutzutage haben wir eine Partnerschaft zwischen Private Bankern und Firmenkundenbetreuern etabliert.“
Zusätzlich will der Sparkassenverbund seine Mitarbeiter durch Schulungen für die besonderen Anforderungen sensibilisieren: Im Zentrum stünden dabei Fragen wie „Was interessiert heute einen Freiberufler? Einen Firmenkunden? Eine Erbengemeinschaft? Was sind die Themen im Bereich Stiftungen?“ sagt Stocker. Weiterbildungen der Mitarbeiter sollten zudem dazu führen, vermögenden Privatkunden die richtigen Fragen zu stellen, ergänzt Böddeker.
Ob man eine eigene Private-Banking-Einheit aufbaue sei von Sparkasse zu Sparkasse verschieden, so Hubert Böddeker. Grundsätzlich müsse den Private-Banking-Kunden aber eine permanente Betreuung und eine Vertretung geboten werden.
„Ein Haus braucht nach unserer Erfahrung mindestens drei Banker; bei jeweils 120 Kundenverbünden und einem liquiden Vermögen von im Schnitt 800.000 Euro dürfte es sich rechnen“, sagt Böddeker. „Aber das ist theoretisch. Für unser Haus hat sich die Frage so nicht gestellt. Wir haben nur entschieden, dass wir uns für unsere Top-Kunden anders, professioneller aufstellen müssen.“
Sein Kollege Kirchner stimmt dem zu: Es gehe nicht nur um den betriebswirtschaftlichen Aspekt, sondern auch um die Selbstverständlichkeit. Es sei kaum möglich, sich vorzustellen, keine Firmenkunden zu betreuen.
Mit Blick auf das Ertragspotenzial eine verständliche Einschätzung: „Allein durch die veränderte Kosten-Ertrags-Relation ist Private Banking lukrativ. Wir können mit weniger Manpower größere Vermögen betreuen. Im Vermögensmanagement kommt man – bei allen Unsicherheiten einer solchen Zahl – auf eine CIR (Anm. d. Red. Cost-Income-Ratio) von 25 bis 30 Prozent. Davon würden wir in der restlichen Sparkasse träumen. Das zeigt, dass sich dieses Segment sehr gut rechnet, wenn die entsprechenden Volumina da sind“.
Das vollständige Interview finden Sie hier.
Den Grund sieht Hubert Böddeker, Vorstand der Sparkasse Paderborn-Detmold, vor allem in der Wahrnehmung der Sparkassen durch die Kunden: „Wir haben ein Image-Problem. Von Sparkassen erwartet man nicht, dass sie umfassende und kompetente Betreuung für Private-Banking-Kunden bieten“.
Daher müsse man das Leistungsangebot deutlicher herausstellen und zeigen, dass auch Leistungen wie Generationenmanagement oder Testamentsvollstreckung angeboten würden, so Böddeker. Er diskutierte jüngst die Perspektive der Sparkassen im Private Banking mit drei seiner Sparkassen-Kollegen.
Image im Wandel
Ohnehin sei das traditionelle Image im Wandel, so Georg Stocker, Vorstand der Dekabank: „Die Wahrnehmung der Sparkassen hat sich verändert. Während der Finanzkrise ist deutlich geworden, dass sie einer der Stützpfeiler des Bankensystems sind. Sparkassen stehen für Solidität, Nachhaltigkeit, Stabilität und Sicherheit. Hohe Kompetenz und eine über Jahre bestehende, vertrauensvolle Geschäftsbeziehung sind eine sehr gute Basis für eine weitergehende Zusammenarbeit – auch im Private Banking“.
Auch nach Zahlen sieht die Gesprächsrunde die Sparkassen in einer guten Ausgangsposition, was die künftige Rolle im Private Banking angeht: „Die Zuwachsraten bei Kunden mit höherem Einkommen stimmen. Im Firmenkundengeschäft sind wir mit einer Reichweite von 60 beziehungsweise 70 Prozent sehr gut positioniert, wovon auch das Private Banking profitiert“, sagt Stephan Kirchner, Vorstand der Sparkasse Bamberg. Manchen Kollegen fehle schlicht der Mut: „Die Voraussetzungen sind da, die richtigen Partner sind da, aber wir trauen uns zu wenig zu“.
Das soll sich ändern: „Wenn man sich die nackten Zahlen und Leistungen etablierter Privatbanken ansieht, müssten wir als größte Finanzgruppe der Welt davor keinen Respekt mehr haben“, sagt Holger Mai, Vorstand der Frankfurter Bankgesellschaft. „Die Potenziale systematisch im Verbund zu erschließen, birgt eine Riesenchance für die gesamte Gruppe.“
Lukratives Private Banking Geschäft
Um dieses Potenzial auszuschöpfen, hat die Sparkassen-Finanzgruppe in einem ersten Schritt falsche Strukturen im Firmenkundengeschäft abgeschafft. So sollten etwa neue Anreizsysteme dafür sorgen, dass Firmenkundenberater und Private Banker ihre Erfolge gemeinsam feiern könnten und nicht wie bisher in Konkurrenz zueinander stünden, erklärt Böddeker und fährt fort: „Heutzutage haben wir eine Partnerschaft zwischen Private Bankern und Firmenkundenbetreuern etabliert.“
Zusätzlich will der Sparkassenverbund seine Mitarbeiter durch Schulungen für die besonderen Anforderungen sensibilisieren: Im Zentrum stünden dabei Fragen wie „Was interessiert heute einen Freiberufler? Einen Firmenkunden? Eine Erbengemeinschaft? Was sind die Themen im Bereich Stiftungen?“ sagt Stocker. Weiterbildungen der Mitarbeiter sollten zudem dazu führen, vermögenden Privatkunden die richtigen Fragen zu stellen, ergänzt Böddeker.
Ob man eine eigene Private-Banking-Einheit aufbaue sei von Sparkasse zu Sparkasse verschieden, so Hubert Böddeker. Grundsätzlich müsse den Private-Banking-Kunden aber eine permanente Betreuung und eine Vertretung geboten werden.
„Ein Haus braucht nach unserer Erfahrung mindestens drei Banker; bei jeweils 120 Kundenverbünden und einem liquiden Vermögen von im Schnitt 800.000 Euro dürfte es sich rechnen“, sagt Böddeker. „Aber das ist theoretisch. Für unser Haus hat sich die Frage so nicht gestellt. Wir haben nur entschieden, dass wir uns für unsere Top-Kunden anders, professioneller aufstellen müssen.“
Sein Kollege Kirchner stimmt dem zu: Es gehe nicht nur um den betriebswirtschaftlichen Aspekt, sondern auch um die Selbstverständlichkeit. Es sei kaum möglich, sich vorzustellen, keine Firmenkunden zu betreuen.
Mit Blick auf das Ertragspotenzial eine verständliche Einschätzung: „Allein durch die veränderte Kosten-Ertrags-Relation ist Private Banking lukrativ. Wir können mit weniger Manpower größere Vermögen betreuen. Im Vermögensmanagement kommt man – bei allen Unsicherheiten einer solchen Zahl – auf eine CIR (Anm. d. Red. Cost-Income-Ratio) von 25 bis 30 Prozent. Davon würden wir in der restlichen Sparkasse träumen. Das zeigt, dass sich dieses Segment sehr gut rechnet, wenn die entsprechenden Volumina da sind“.
Das vollständige Interview finden Sie hier.