Single Family Offices ergänzen ihre Allokation – und beteiligen sich zunehmend direkt an privaten Unternehmen. In ihrem Global Family Office Report von 2024 beziffert die UBS den Anteil der Anlageklasse auf 11 Prozent an der Gesamtallokation. Interessant ist das vor allem vor dem Hintergrund, dass der Zugang zu direkten Beteiligungen wesentlich aufwendiger ist als zu traditionellen Anlageklassen. Wenn also ein Single Family Office eine interne Direktbeteiligungseinheit aufbauen möchte, müssen sich Verantwortlichen gut und strategisch überlegen, wie sie diese Einheit konkret ausgestalten können.
Zu Beginn steht das Family Office vor der wegweisenden Frage, wie tief man in die Betreuung, die Gremienarbeit oder sogar das operative Geschäft seiner Beteiligungen involviert sein möchte. Ist es der Anspruch, finanzierte Unternehmen unmittelbar zu begleiten, muss sich das Family Office personell breiter aufstellen, als wenn externe Initiatoren verschiedene Tätigkeiten der Gesellschafterrolle wahrnehmen.
Der Basisansatz mit Intermediären
Letztgenannter Ansatz kann dann zielführend sein, wenn die Motivation für Direktbeteiligungen darin liegt, dem Portfolio eine Private-Equity-Komponente hinzuzufügen, ohne das „Blind Pool“-Risiko geschlossener Fonds zu tragen. Zusätzlich möchte das Family Office in diesem Fall zwar Zielunternehmen selektieren, jedoch nicht intensiv an den Investments mitwirken. In einer solchen, passiveren Form ist das Family Office in erster Linie Kapitalgeber. Seine Beteiligungseinheit benötigt Profile, die Sektoren und Märkte kennen, um Beteiligungsopportunitäten vorzuselektieren und anhand der individuellen Präferenzen des Family Office zu bewerten.
Zu Zwecken der Due Diligence können die Family Officer gegebenenfalls Informationen und Analysen nutzen, die der externe Initiator bereitstellt. Ein solcher stammt normalerweise selbst aus der Private-Equity-Landschaft: Personen, die bei institutionellen Fonds oder Unternehmensberatungen Erfahrungen im Beteiligungsgeschäft gesammelt und sich in der Folge als autonome Einheit aufgestellt haben. Solche Intermediäre investieren üblicherweise selbst in das Zielunternehmen. Ist die Investition vollzogen, fungiert der Intermediär als Bindeglied zwischen Beteiligungsunternehmen und dem Family Office. Dessen Direktbeteiligungseinheit nimmt wiederum die Rolle als Ansprechpartner für den externen Intermediär ein.
Welche Gesellschafterrechte beim Family Office verbleiben, welche es direkt wahrnimmt und welche Rechte und Pflichten die externe Einheit ausübt, regelt individuell die Beteiligungsdokumentation. Normalerweise nimmt das Family Office Kontrollrechte wahr, während die externen Vertreter das Family Office für laufende Themen wie Vertragsverhandlungen mit der Geschäftsführung oder die Freigabe genehmigungspflichtiger Geschäfte und gegebenenfalls den späteren Verkaufsprozess entlasten. Dadurch kann eine Direktbeteiligungseinheit mit einer oder zwei Personen bereits ein ausreichend diversifiziertes Portfolio steuern.
Der aktive Ansatz
Wesentlich umfangreichere Kapazitäten verlangt die Wahl eines aktiveren Ansatzes. Ein Family Office, das nicht nur Kapital bereitstellt, sondern zusätzlich seine Beteiligungen mit aktiver Teilhabe unterstützen möchte, wird eng mit den Unternehmen zusammenarbeiten wollen. Daher dürfte das Family Office dann eher auf ein zwischengeschaltetes, externes Initiatoren-Team verzichten. Insbesondere Family Offices, die über spezifisches Branchenwissen verfügen und in der betroffenen Branche investieren, können sich beratend oder sogar im operativen Geschäft unterstützend einbringen, während sie die Beteiligung halten.
Ein aktiver Ansatz kann aber auch direktere Kontroll- und Initiativrechte bieten. Aktive Family Offices können den Geschäftsverlauf oder einen etwaigen späteren Unternehmensverkauf besser beeinflussen. Und natürlich können auch die Kosten eine Rolle spielen, wenn ein Family Office einen aktiven Ansatz wählt: Externe Einheiten ziehen den Erlösen üblicherweise Management- und Performance-Gebühren ab, die Family Offices mit aktivem Ansatz selbst vereinnahmen könnten. Um dieses Leistungsspektrum abdecken zu können, sind mehr Ressourcen für eine einzelne Beteiligung und damit offenkundig auch deutlich mehr Mitarbeiter für eine gesamte Direktbeteiligungseinheit notwendig. Denn dann muss das Family Office nicht nur Zielunternehmen mit Due-Diligence-Prüfung und damit eigenen Recherchen und Analysen auswählen.