Können Berater die Entwicklung nicht auch zu ihrem Vorteil nutzen?
Stoess: Auf jeden Fall. Die in unserer Wahrnehmung erfolgreichen Berater kombinieren Small Data und Big Data. Sprich Menschenkenntnis und Empathie, verbunden mit Erkenntnissen aus großen Datenbeständen. Ein Beispiel: Mein Sommelier sucht Altbestände an gereiften Rieslingen bei Google, kauft sie bei eBay und empfiehlt sie mir bei einem schönen Abend im Restaurant. So bringt er EQ und IQ intelligent zusammen. Analog könnte man im Finanzsektor sagen, im Bereich Robo Advisor brauche ich mich als Berater nicht zu tummeln, das ist verlorenes Land. Und gleichzeitig sollte ich prüfen, was kann nur ich, wo kann mir kein Algorithmus das Wasser reichen. Jeff Bezos hat dazu einmal passend gesagt, dass Amazon sich nicht darauf konzentriert, wie die Welt in zehn Jahren aussieht, sondern darauf, was gleich bleibt wie heute. Und das sind menschliche Bedürfnisse: Es soll einfach sein, es soll sicher sein, man will wahrgenommen werden als Mensch. Bei allen Herausforderungen durch Algorithmen, darauf sollten wir uns immer konzentrieren. Dann haben Berater einen berechtigten Platz und leisten einen hilfreichen Beitrag.
Kammerlander: Die Frage ist doch: Wofür brauchen wir Berater? Bei der Wahl des richtigen Finanzprodukts reicht vielleicht ein Online-Tool. Aber nicht für die Nachfolgeproblematik oder die Frage: Wie stelle ich mich nach dem Unternehmensverkauf auf? Ich sehe da einiges an Potenzial. Weiteres großes Thema ist, was man mit dem Unternehmen in der Zukunft machen soll. Also zum Beispiel die Digitalisierung. Da herrscht noch eine riesige Varianz von sehr gut aufgestellt bis gar keine Reaktion. Ebenso das Nachfolgethema. Reichte vor 50 Jahren mittelmäßige Begabung, um ein Unternehmen zu lenken, benötigt man heute angesichts von Globalisierung, neuen Technologien und strenger Regulierung die gut ausgebildeten Top-Leute, die in der Familie vielleicht nicht da sind. In der nächsten Generation wird es zudem sehr viel mehr Beteiligte mit sehr viel mehr unterschiedlichen Meinungen geben, die zugleich eine ganz andere Art und Weise haben, sich online zu informieren. Das birgt Chancen, aber auch Risiken.
Reich: Ich meine auch, dass die jetzige Generation vor ganz anderen Herausforderungen steht. Internationale Vernetzung, Nachhaltigkeit, Digitalisierung. Und der Wandel nimmt an Geschwindigkeit noch zu. Diejenigen, die jetzt die unternehmerische Verantwortung übernehmen, sind noch stärker gefordert, das jeweilige Unternehmen zu stabilisieren und neu auszurichten. Der Beratungsbedarf wird daher weiter zunehmen.
Prym: Der Beratungsbedarf durch Menschen statt Maschinen ist aus meiner Sicht riesig. Ich glaube aber, dass das schon immer so war. Denken sie an die industrielle Revolution im 18. und 19., die Kriege im 20. Jahrhundert. Heute sind die Herausforderungen eben andere. Mir ist noch nie eine Unternehmerfamilie begegnet, die keinen Gesprächsbedarf hatte. Ein Familienunternehmen zu führen ist ein dynamischer Prozess, eine Evolution, die immer weitergeht und immer neue Herausforderungen bringt. Was die Berater erwartet? Künftige Generationen von Mandanten haben in Harvard studiert, waren ein Jahr in Indien und haben danach in Schanghai ein Start-up gegründet. Da braucht man ein holistisches Weltverständnis. Beratung, die nur einen Teil eines komplexen Systems in einer hoch komplexen Umwelt betrachtet, kann nicht nachhaltig funktionieren. Denn oft ist das Beste für eine Seite nicht automatisch das Beste für die Gesamtheit. Wenn Beratung es schafft, diese Komplexität durch klug zusammengesetzte Teams abzubilden, kann das bei Familienunternehmen den Unterschied machen.