Roundtable-Diskussion „Reporting in Echtzeit kann problematisch sein“

Es diskutierten über Reporting und Controlling (von links): Volontärin BenitaRathjen, Kai Linde von Qplix, Ludwig Holle von Finaplus, Christian Stadtmüller von HQ Trust, Christian Horn vom Deutsche Oppenheim Family Office, der leitende Redakteur Thorben

Es diskutierten über Reporting und Controlling (von links): Volontärin Benita Rathjen, Kai Linde von Qplix, Ludwig Holle von Finaplus, Christian Stadtmüller von HQ Trust, Christian Horn vom Deutsche Oppenheim Family Office, der leitende Redakteur Thorben Lippert und Alexander Etterer von Reportify Analytics. Foto: Lukas Papierak & Matthias Oertel

private banking magazin: Neue Anlageklassen, Mifid II, Offenlegungsverordnung: Haben sich Reporting und Controlling in den vergangenen zehn Jahren gewandelt?

Christian Stadtmüller (HQ Trust): Im Kern nicht, denn: Das Reporting erzeugt zu einem Stichdatum über alle Anlageklassen und Herausforderungen hinweg Transparenz über ein Vermögen. Controlling überprüft anhand der Daten aus dem Reporting, ob die Ziele für das Vermögen auch erreicht wurden. Das Reporting ist die Zahlenbasis, das Controlling die Analyse.

Ludwig Holle (Finaplus): Reporting ist somit zum einen das wiederkehrende Monitoring, um Handlungsbedarf zu finden. Aber zum anderen die Datenbasis, um die darauffolgende Entscheidung begründen zu können. Für diese Entscheidung braucht es in Reporting-Softwares dann die Flexibilität, für die Vermögensträger individuell Daten auswerten zu können.

Ein Reporting kann aber auch steuerlich relevant sein.

Alexander Etterer (Reportify Analytics): Und das Steuerrecht entwickelt sich stetig weiter, das Reporting und die Software müssen dem Rechnung tragen. Nur: Von den Steuerberatern unserer Mandanten ist erfahrungsgemäß nur ein Bruchteil in der Lage, ein sachgerechtes Steuer-Reporting für das Vermögen zu erstellen. Reporting-Dienstleister und Steuerberater sitzen deshalb häufig in einem Boot und arbeiten eng miteinander zusammen.

 

Kai Linde (Qplix): Steuerrecht und Vermögensanlage sind zwei unterschiedliche Sichtweisen auf den gleichen Sachverhalt. Die Herausforderung ist, die Datenbasis für beide Sichtweisen in einem Reporting zusammenzubringen. Für eine Software nennt man das „Single Source of Truth“. Auf der anderen Seite müssen wir uns die Flexibilität bewahren, die Reportings jederzeit an sich ändernde Gegebenheiten anpassen zu können: Rezession an den Märkten, neues Steuerrecht oder ein Vermögensträger, der in die USA auswandert.

Ist eine verlässliche Zahlen- oder Datenbasis für Family Offices nicht schon Herausforderung genug?

Christian Horn (Deutsche Oppenheim Family Office): Family-Office-Vermögen sind komplex, wir brauchen also eine gute und korrekte Datenbasis über alle Asset-Klassen. Immerhin: Bei liquiden Anlagen sind wir deutlich weiter als vor wenigen Jahren. Gerade bei Private Equity und Direktbeteiligungen warte ich aber noch auf innovative Lösungen, damit die Daten besser und schneller verarbeitet werden können. Texterkennung über OCR-Softwares ist beispielsweise ein Weg, um diese Hürde überwinden zu können.

Stadtmüller: Die Art der Daten bleibt gleich und lässt sich trivialisieren: Investoren zahlen bei Anlagen erst Cash ein, und am Ende zahlt ihnen die Anlage Cash aus. Zwischen diesen Zeitpunkten gibt es eine mehr oder wenige realistische Bewertung. Verändert hat sich die Sicht der Vermögensträger auf diesen Prozess: Mal ist die Währung wichtig, mal die regionale Aufteilung. Und diese verändert sich immer schneller und häufiger, nicht aber die Datenbasis.

Horn: Deren Qualität bestimmen Anbieter oder Vermögensverwalter, die uns Daten zuliefern, und die technische Anbindung. Funktioniert sie, landen die Daten auch schnell und einfach in unseren Systemen. Um die verschiedenen Datenlieferanten anzubinden, brauchen wir aber noch die richtigen Mitarbeiter. Und das ist – meiner Meinung nach – der größte Kostenfaktor im ganzen Prozess.

Wie weit lässt sich der Kostenfaktor Mensch eliminieren?

Holle: Theoretisch fast vollständig. Kritisch sind in meinen Augen nur die initialen Daten, bei denen es dann einen fachkundigen Mitarbeiter braucht. Die Lieferanten haben dagegen ein Interesse daran, dass ihre Daten stimmen. Technologisch lassen sich immer größere Datenmengen verarbeiten, auch die Schnittstellen der Banken und Vermögensverwalter werden immer besser.

Linde: Die Herausforderung ist, dass es auf der Anlageseite viele Marktteilnehmer gibt. Auch wenn wir – wie von Herrn Horn angesprochen – schon Fortschritte sehen und auch der Anteil automatisierter Transaktionen zuletzt sichtbar gestiegen ist: Die Datenübertragung funktioniert schneller, wenn es liquide und standardisierte Daten sind, und langsamer bei komplexen Investments über komplexe Strukturen. In dem Fall braucht es trotz mehr Automatisierung jemanden, der die Investments überblickt und wenn nötig fehlende Daten im System ergänzt. Und das wird immer so bleiben.

Holle: Ich schränke ein: Aus Softwaresicht braucht es menschliche Intelligenz, um die Software einmal richtig zu programmieren. Wenn das geschehen ist, braucht es keine menschliche Intelligenz, weil die Software Befehle automatisch umsetzen kann.

Stadtmüller: Sie unterstellen dabei aber, dass sich die Welt nicht verändert.

Holle: Ich unterstelle den Regelfall. Gibt es eine Abweichung – neue Produkte, neue Depots, neue Daten –, braucht es wiederum menschliche Intelligenz, um diese Abweichung zum Regelfall hinzuzufügen.

Gehen wir davon aus, dass für Family Offices eine einheitliche Daten- und Softwarebasis gefunden wäre. Wie weit lässt sich Controlling automatisieren?

Stadtmüller: Fast gar nicht, weil sie dafür Hintergrundwissen und Kontext zum Mandat benötigen. Das Selbstverständnis eines Investmentcontrollers wandelt sich: Sie tragen nicht nur Daten zusammen, sondern interpretieren sie und passen die Strategie an. Der Investmentcontroller ist Bindeglied zwischen objektiviertem Reporting und subjektiven Erwartungen der Kunden.

 

Etterer: Zusätzlich müssen die Vermögensbuchhalter von früher nun auch immer mehr Steuerthemen durchblicken – und mit einer gewissen technischen Affinität ausgestattet sein. Kunden verbinden Schnittstellen oft mit Kosteneinsparungen. Dabei wird nur der Tätigkeitsschwerpunkt verlagert. Weg von der klassischen manuellen Wertpapierbuchhaltung hin zur technischen Bedienung von Schnittstellen und vor allem Kontroll- und Überwachungsarbeiten. Mit dem Wandel des Berufsbildes sind Fachleute gefragt, die bereit sind, über den Tellerrand hinaus und hinter die Steckdose der Software zu blicken. Das wirkt sich auf die Gehälter aus. Gerade Dienstleister mit Geschäftsmodellen ohne aktive Vermögensverwaltung oder Vermittlung von Kapitalanlagen sind gezwungen, Beratungshonorare entsprechend anzupassen, was die Branche vor Herausforderungen stellt.

Horn: Es ist schwer, erfahreneren Finanzbuchhaltern IT-Kenntnisse und Programmiersprachen zu vermitteln. Auf der anderen Seite ist es zu komplex und damit unrealistisch, Mitarbeiter mit allen benötigten Fähigkeiten zu finden. Wir brauchen also eine gewisse Proaktivität: Branchenfremde, proaktive Mitarbeiter können IT-Prozesse und Kapitalanlage-Wissen lernen. Um die Mehrkosten auszugleichen, müssen Standards reibungslos funktionieren.

Herr Holle und Herr Linde – sehen Sie sich als Software-Unternehmer als Profiteure der steigenden Controlling-Kosten?

Linde: Ich würde uns nicht als Profiteure bezeichnen – Softwarelösungen unterstützen diesen Wandel technologisch. Wir automatisieren verschiedene Tätigkeiten, also verändern wir das Anforderungsprofil eines Controllers. Wir tragen mit der höheren Flexibilität dazu bei, dass Family Officer oder Controller selbst Analysen gestalten können, wie sie es vorher nicht konnten. Insofern ermächtigen wir Controller eher.

Holle: Und: Wenn eine Reporting-Software gut ist, braucht es in Family Offices für diese Analysen maximal einen IT-affinen Controller, aber keinen Programmierer.

Stadtmüller: Aber in jedem Family Office gibt es neben Reporting Satellitensysteme wie CRM- oder Administrationssysteme, für die wir immer Schnittstellen benötigen. Keine Reporting-Software lässt sich so verbiegen, dass sie diese Probleme auch löst.

Linde: Wir müssen uns die Schnittstellenfähigkeit erhalten. Wenn Software-Anbieter A eine API hat und Software-Anbieter B eine API, fehlt noch jemand, der die Schnittstellen verbindet. Dafür haben Software-Anbieter wie wir aber eigene Spezialisten, bei uns heißt dieses Team „Q Data“.

Holle: Wobei sich bei größeren Family-Office-Strukturen der Kostendruck reduziert und dort auch IT-affine Family Officer zu finden sind. Deswegen halten Multi Family Offices im Reporting eher mit, viele Single Family Offices tun sich schwerer. Niemand von uns betreibt Massengeschäft – individuelle Bedürfnisse, Schnittstellen und Anpassungen bleiben immer ein Thema.

Wie viel Individualisierung vertragen Reporting und Controlling dann?

Stadtmüller: Individualisierung und Profitabilität schließen sich nicht aus. Denn trotz Automatisierung bleibt eine Unbekannte: die künftige Kapitalmarkt-Entwicklung. Controller müssen sich die Flexibilität bewahren, für ein großes Vermögen in jeder Situation handlungsfähig zu bleiben. Das ist eine Individualisierung, die keine exponentiell steigenden Kosten nach sich zieht.

Horn: Deren Komplexität sollte aber möglichst händelbar sein. Nur dann können wir Reporting und Controlling zu einem kostendeckenden Preis anbieten. Die Margen sind geringer als in anderen Abteilungen unseres Family Office. Die Margen bedeuten auch, dass künftig nicht jedes Unternehmen selbst entwickeln kann und eine gewisse Zusammenarbeit oder Konsolidierung stattfinden muss.

Ist ein Multi Family Office der richtige Ort für Controlling, wenn im Zweifel eine Art „Cross Selling“ denkbar ist?

Stadtmüller: Es darf in Multi Family Offices kein Cross Selling geben, weil ich Kunden so nicht unabhängig berate. Ein Problem sehe ich auch darin, das Controlling vergünstigt anzubieten, wenn der Kunde auch andere Services des Family Office nutzt.

Horn: Reporting und Controlling sind ein eigenes Produkt, losgelöst von allen anderen Abteilungen. Das war früher nicht denkbar, zeigt aber die Komplexität des Themas. Für ein großes Multi Family Office sind Reporting und Controlling also ein Muss.

Für ein großes Single Family Office vielleicht auch? Interessenkonflikte lassen sich so strukturell ausschließen.

Horn: Sie begeben sich in den gleichen Talentwettbewerb und die gleiche Komplexität, die wir mit Skaleneffekten bewältigen können. Ich kenne nur wenige Fälle, in denen eigenes Reporting und Controlling im Single Family Office darstellbar sind.

 

Holle: Eine Software in einem Single Family Office einzuführen, ist eine Investition. Anfangen kann man mit einem Standardbaukasten, der für alle gleich ist. Dann gibt es Stellschrauben, die bei Bedarf gedreht werden können. Und dann gibt es einen Teil – und das ist der für Family Offices häufig relevante –, der wirklich Individuallösungen umfasst. Das ist vielleicht kostspielig, ähnlich wie die Kosten für das eigene Controlling-Team.

Horn: Die Übersetzungsleistung – also herauszufinden, was genau sich der Kunde wünscht – muss ein Family Office am Ende des Prozesses leisten. Vermögensinhaber erwarten in kürzester Zeit Lösungen für diese Ansprüche. Auch im Single Family Office.

Sie stehen zwischen Vermögensbewirtschaftung und -beratung, Herr Etterer. Verkompliziert das den Prozess nicht?

Etterer: Es bringt eine andere Dimension in den Prozess. Da wir unser Geschäftsmodell aus dem Umfeld der Wirtschaftsprüfung heraus entwickelt haben, werden unsere Leistungen ausschließlich in Form von Beratungshonoraren vergütet. Wir profitieren also nicht von der Höhe des Vermögens unserer Mandanten und unterliegen einem strikten Provisions- oder Vermittlungsverbot, was uns im Übrigen von vielen Wettbewerbern unterscheidet und was unsere Mandanten auch sehr zu schätzen wissen.

Haben Multi Family Offices im Reporting und Controlling also Interessenskonflikte?

Etterer: Die Frage kann und will ich nicht pauschal beantworten. Meine Wahrnehmung ist nur: Kunden, die zum Beispiel aus bankeigenen Family Offices zu uns wechseln, sehen bei uns keine strukturell bedingte Gefahr für Interessenkonflikte. Ein konsolidiertes Vermögensreporting ist die Grundlage für eine professionelle Kontrolle und Überwachung und den regelmäßigen
Dialog mit den Vermögensverwaltern. Und diese Leistungen sind auf jeden Fall von der operativen Bewirtschaftung des Vermögens strikt zu trennen. Alles andere löst über kurz oder lang Interessenkonflikte aus.

Horn: Da muss ich einhaken: Unser Reporting und Controlling ist für sich profitabel. Wenn ein Kunde nur Reporting und Controlling wünscht, dann setzen wir das genauso um, als wenn er sich für die Vermögensverwaltung oder Immobilien interessiert. Ein Reporting ist schwer angreifbar.
Umso wichtiger ist es, im Controlling konsequent die Qualität zu sichern.

Stadtmüller: Vermögensinhaber erwarten von Controllern, dass sie Gründe für gutes oder schlechtes Abschneiden der Vermögensverwalter erkennen und es im Rahmen der langfristigen Strategie und Asset Allocation moderieren sowie einordnen. Im Zweifel auch im Anlage-Ausschuss des Single Family Office. Für Multi Family Offices ist es deshalb ein Vorteil, dass die große Mehrheit aller Mandate startet, wenn wir eine langfristige Vermögensstrategie aufsetzen.

Etterer: Diese Vermögensstrategie ist ein wichtiger Punkt: Auch wenn Reporting oft mit dem Blick in den Rückspiegel verbunden wird, ist es doch die Grundlage für Durchblick, Rundumblick, Ausblick und vor allem strategischen Weitblick.

Verschärft Echtzeit-Reporting diesen Zielkonflikt?

Stadtmüller: Das unmoderierte und unbegleitete Reporting in Echtzeit kann problematisch sein, weil es entgegen dem langfristigen Vermögensaufbau einen kurzfristigen Ausschnitt des Ganzen zeigt. Dieser Ausschnitt vermittelt Vermögensinhabern das Gefühl, immer handeln zu können.

 

Etterer: Das ist für uns Dienstleister positiv: Die Beratungsintensität nimmt zu, auch abseits der turnusmäßigen Reporting-Gespräche. Ein Problem ist es nur, wenn das Hauptziel des Vermögensschutzes durch vorschnelle Entscheidungen aufgrund kurzfristiger Marktentwicklungen gefährdet wird. Was vermögenden Privatpersonen im Vergleich zu institutionellen Investoren oft fehlt, ist ein nachvollziehbarer und belastbarer Auswahlprozess von Vermögensverwaltern für eine vergleichbare Datenbasis, Angaben zu Gebühren und Rahmenbedingungen, aber auch genug Raum für Unterschiede in Konzepten, Arbeitsweisen oder Entscheidungsgrundlagen. Eine systematische Vermögensausschreibung liefert wertvolle Informationen und Erkenntnisse für besser begründete Entscheidungen.

Linde: Dabei ist die schon angesprochene „Single Source of Truth“ der Kern. Die Automatisierung muss und wird dafür zunehmen, während sich das Anforderungsprofil im Controlling durch komplexere Portfolios weiter verändert. Und um ein Thema noch mal anzusprechen: Auch im Controlling kann Software helfen. Werden Bandbreiten eingehalten? Werden Ausschlussverfahren eingehalten? Werden Kostenstrukturen eingehalten? Sind Informationen zuverlässig? Werden diese Standardfragen automatisch beantwortet, können sich Family Officer auf Investments und Beratung konzentrieren.

Holle: Auch für Family Offices sind schließlich Kosten und Erträge entscheidend. Kosten können wir im Reporting über Effizienz senken, Erträge der Family Offices über gute und fundierte Entscheidungen steigern.

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