Direktbeteiligungsserie, Teil 2 Rechtliche Gestaltung von Direktbeteiligungen im Family Office

Ferner bieten Direktbeteiligungen Family Offices die Möglichkeit, Nachfolgeprozesse frühzeitig zu planen und steuerlich vorteilhafte Strukturen zu etablieren. Durch eine gezielte Gestaltung der Beteiligungen kann eine steueroptimierte Übertragung des Vermögens auf nachfolgende Generationen ermöglicht werden, wodurch die finanzielle Stabilität der Familie langfristig gesichert werden kann.

Zudem können durch geeignete gesellschaftsrechtliche Strukturen Kontroll- und Einflussrechte innerhalb der Familie erhalten bleiben.

Um die Vorteile von Direktbeteiligungen nutzen und gleichzeitig die mit Direktbeteiligungen einhergehenden Risiken planbar abfangen zu können, bedarf es einer frühzeitigen und auf die individuellen Bedürfnisse des Family Offices und der Family Governance abgestimmten rechtliche Gestaltung. Die Ziele können vielseitig sein.

Zu nennen wären hier zum Beispiel Vermögenserhalt und -mehrung, langfristige Perspektive und Unabhängigkeit von Kapitalmarktschwankungen, Kontrolle und strategischer Einfluss, Nachhaltigkeit und Impact Investing, Erfahrungstransfer sowie Förderung unternehmerischer Werte.

Zudem soll eine Direktbeteiligung – und dies steht auch im Lichte von Vermögenserhalt und -mehrung – steueroptimal gestaltet sein. Nicht zuletzt sollte auch die (steuerlich optimierte) Nachfolgeplanung bei der rechtlichen Strukturierung einer Direktbeteiligung Berücksichtigung finden.

Die vorausschauende rechtliche Strukturierung ist hier essenziell, um vor diesen Zielsetzungen sowohl Investitions- als auch Halte- und Exit-Phasen interessengerecht zu gestalten, steuerliche Vorteile zu nutzen, (Haftungs-)Risiken zu minimieren und die Unternehmensführung strategisch auszurichten.

Dieser Beitrag wirft einen Blick auf verschiedene Aspekte für die rechtliche Gestaltung von Direktbeteiligungen, mit denen sich Family Offices (vielleicht erstmalig) konfrontiert sehen, die jedoch bei einer effektiven Vorfeldplanung wesentlich zum Erfolg des Investments beitragen können.

Die dargelegten Aspekte gelten grundsätzlich sowohl für Single Family Offices (SFOs), die ausschließlich das Vermögen einer Familie verwalten, als auch für Multi Family Offices (MFOs), die das Kapital mehrerer vermögender Familien bündeln und verwalten, wobei die SFOs hier im Kern der Betrachtung stehen sollen.

Rechtliche Gestaltung des Investitions-, Halte- und Exit-Vehikels

Die Wahl der geeigneten Rechtsform ist entscheidend für den Erfolg von Direktbeteiligungen. Im deutschen Rechtsraum stehen Family Offices vor allem personengesellschaftsrechtliche Beteiligungen als auch kapitalgesellschaftsrechtliche Beteiligungen zur Verfügung. Denkbar ist zudem die Gründung einer Stiftung, deren Begünstigte die Familienmitglieder sind.

Jede dieser Strukturen bietet spezifische Vorteile hinsichtlich Einflussnahmemöglichkeiten, Governance-Fragen, Flexibilität, Haftung und steuerlicher Behandlung. Dabei kann bei einer Direktbeteiligung keine pauschale Empfehlung hinsichtlich des Investitions-, Halte- und Exitvehikels erfolgen. Die Rechtsform richtet sich vielmehr nach dem ins Auge gefassten Investmentobjekt – dem sogenannten Target – und den damit verfolgten Zielen.

1. Personengesellschaften

Personengesellschaften bieten allgemein ein hohes Maß an Flexibilität bei der Gestaltung der gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse und damit auch der gesellschaftsrechtlichen Fixierung der Family Governance. Zudem ist ihre Gründung regelmäßig unproblematisch und die Beteiligung an einer Personengesellschaft kann grundsätzlich formfrei übertragen werden, was insbesondere die Übertragung innerhalb der Familie erleichtert.

Die Grundform einer Personengesellschaft, also die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), ist jedoch in aller Regel nicht geeignet, die Ziele und Interessen der Familien zu verwirklichen. Dies liegt insbesondere daran, dass eine GbR ihre Gesellschafter nicht von einer Haftung für Gesellschaftsschulden abschirmt (vgl. § 721 BGB) und das Verbot der Fremdorganschaft die effektive Führung der Geschäfte durch eine dritte Person, wie zum Beispiel durch den Family Officer, nicht gestattet.

Eine GbR eignet sich in der Regel eher als (reines) Verteilungsvehikel unter den Familienmitgliedern, nicht jedoch als eigentliches Vehikel der Direktbeteiligung.

Die „Schwächen“ der GbR können durch die Implementierung einer GmbH & Co. KG weitgehend abgefangen werden. Hier sind die Kommanditisten, soweit sie ihre Hafteinlage erbracht und nicht zurückerhalten haben, von einer Haftung für Gesellschaftsschulden abgeschirmt. Eine unmittelbare Haftung übernimmt nur der Komplementär (persönlich haftender Gesellschafter), dem auch gleichzeitig die Geschäftsführung und Vertretung der Gesellschaft zukommt (vgl. §§ 164, 170 Abs. 1 HGB).

Bei diesem Komplementär handelt es sich zumeist um eine GmbH, die am Vermögen der GmbH & Co. KG, also dem Investitions-, Halte- und Exit-Vehikel, zwar beteiligt sein kann, dies in der Regel jedoch nicht ist. Die Haftung der GmbH ist auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt (vgl. § 13 Abs. 2 GmbHG). Die Anteile an der Komplementär-GmbH können entweder von der GmbH & Co. KG selbst (sog. Einheits-GmbH & Co. KG), den bzw. dem Kommanditisten (sog. Einheits-GmbH & Co. KG) oder von Dritten gehalten werden.

Da das Recht im Fall der GmbH eine Fremdorganschaft zulässt, stände hier die Möglichkeit offen, dass die Geschäftsführung der GmbH & Co. KG (mittelbar) durch den Family Officer als Geschäftsführer der GmbH übernommen wird. Alternativ oder gleichzeitig könnten aber auch Familienmitglieder (Gesellschafter) eine Geschäftsführerposition übernehmen.

Damit kann die Verwaltung des Vehikels professionell organisiert werden, während die Familienmitglieder als Kommanditisten durch die Gesellschafterversammlung die strategische Kontrolle und Vermögensrechte behalten. Die GmbH & Co. KG ermöglicht damit eine klare Trennung zwischen operativer Führung und wirtschaftlicher Teilhabe. Die Familienmitglieder könnten als Kommanditisten zudem von der Haftung für Verbindlichkeiten der Gesellschaft abgeschirmt werden.

Die Kommanditanteile können unter den Familienmitgliedern weitgehend schrankenlos, insbesondere ohne Einbindung eines Notars, übertragen werden, was insbesondere dem Gedanken der Nachfolgeplanung Rechnung tragen würde.

Sollte die GmbH & Co. KG gewerblich tätig oder durch die rechtliche Gestaltung der Geschäftsführung gewerblich geprägt sein (vgl. § 15 Abs. 3 Nr. 2 EStG), würde es sich bei den Kommanditbeteiligungen um sog. begünstigungsfähiges Vermögen im Sinne von § 13b Abs. 1 Nr. 2 ErbStG handeln, dass – abhängig vom Investitionsgut – als begünstigtes Vermögen im Sinne von § 13b Abs. 2 ErbStG gegebenenfalls mit einer vollständigen Befreiung von Erbschaft- und Schenkungsteuer auf die nächste Generation übertragen werden könnte.

Bei Investitionen in bestimmte Asset-Klassen, wie zum Beispiel Immobilien und Kryptowährungen, ist die GmbH & Co. KG zudem aus ertragsteuerrechtlicher Sicht interessant, da sie bei einer entsprechenden Ausgestaltung der Geschäftsführungsbefugnis steuerlich auch rein vermögensverwaltend tätig sein kann. Dies würde einer GmbH & Co. KG ermöglichen, bestimmte Investitionsobjekte nach Ablauf einer bestimmten Haltefrist zu veräußern, ohne den hierbei erzielten Gewinn versteuern zu müssen.

Dies gilt beispielsweise bei einer Investition in Grundstücke, falls die Haltedauer einen Zeitraum von 10 Jahren überschreitet (vgl. § 23 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 EStG), und bei der Veräußerung von Kryptowährungen, falls die Haltedauer einen Zeitraum von einem Jahr überschreitet (vgl. § 23 Abs. 1 Satz 1 Nr. 2 EStG). Eine zielorientierte rechtliche Gestaltung des Investitionsvehikels im Vorfeld des Investments kann hier also entscheidendes Potential für die (steueroptimierte) Durchführung eines Exits und der Nachfolgeplanung freilegen.

2. GmbH

Ein wesentlicher Nachteil von Personengesellschaften und damit auch der GmbH & Co. KG liegt in der Tatsache, dass diese für ertragsteuerliche Zwecke grundsätzlich transparent sind und somit die von der Gesellschaft erzielten Gewinne direkt von den Gesellschaftern entsprechend ihrer Beteiligungsquote zu versteuern sind. Oft wird vor diesem Hintergrund eine GmbH als Vehikel für eine Investition herangezogen, da ihre Gewinne lediglich mit 15 Prozent (15,825 Prozent inkl. Solidaritätszuschlag) zu versteuern sind.

Ob hierauf Gewerbesteuer (ca. 14 Prozent bei einem örtlichen Hebesatz von 400 Prozent) anfällt, hängt wiederum vom Investitionsobjekt ab. So können Gewinne aus der Vermietung und – bei geeigneter Strukturierung – des Veräußerungsprozesses unter Nutzung der erweiterten gewerbesteuerlichen Kürzung (vgl. § 9 Nr. 1 Satz 2 GewStG) faktisch gewerbesteuerfrei erzielt werden.

Gegebenenfalls können auch Gewinne aus der Veräußerung bei einer geeigneten Strukturierung der Halte und Veräußerungsphase weitgehend steuerfrei erzielt werden.

Auch können die von einer GmbH erzielten Gewinne aus der Veräußerung von Beteiligungen an anderen GmbHs oder Aktiengesellschaften größtenteils steuerfrei vereinnahmt werden (vgl. § 8b Abs. 2 Satz 1 KStG). Nur 5 Prozent des jeweiligen Gewinns sieht der Gesetzgeber pauschal als sog. nicht abzugsfähige Betriebsausgaben vor, die insoweit letztlich der Besteuerung unterliegen.

Ferner ist in diesem Zusammenhang auch zu berücksichtigen, dass Ausschüttungen einer GmbH oder einer Aktiengesellschaft an eine andere GmbH oder Aktiengesellschaft ebenfalls größtenteils steuerfrei sind, sofern es sich nicht um eine sog. Streubesitzbeteiligung (Beteiligung kleiner als 10 Prozent) handelt (vgl. § 8b Abs. 1 Satz 1 und Abs. 4 KStG; auch hier gelten wieder 5 Prozent der Bezüge als sog. nicht abzugsfähige Betriebsausgaben, die der Besteuerung unterliegen).

Auch im Rahmen der Gewerbesteuer ist der Gewinn aus Ausschüttungen von Kapitalgesellschaften steuerfrei, wenn die Beteiligung an der ausschüttenden Gesellschaft mindestens 15 Prozent des Nennkapitals umfasst (sog. gewerbesteuerliches Schachtelprivileg, vgl. § 8 Nr. 5 i.V.m. § 9 Nr. 2a GewStG).

Die Gewinne einer GmbH können steuereffizient thesauriert und nur auf Basis eines gesondert zu fassenden Gewinnausschüttungsbeschlusses (vgl. § 29 GmbHG) an die Familienmitglieder (Gesellschafter) verteilt werden. Damit ist es auch möglich, die Gewinne flexibel zurückzuhalten, zu reinvestieren oder strategisch an Gesellschafter auszuschütten.

Auch bei einer GmbH bliebe es dem Family Office unbenommen, die Geschäftsführung zu übernehmen und die Familie auf diese Weise vom Tagesgeschäft fernzuhalten. Gleichwohl behalten die Familienmitglieder als Gesellschafter durch die Gesellschafterversammlung (§ 48 GmbHG) die strategische Kontrolle über die Direktinvestitionen. Gleichzeitig sind die Familienmitglieder als Gesellschafter von der Haftung der Gesellschaft abgeschirmt (vgl. § 13 Abs. 2 GmbHG).

Nachteilig bei der GmbH ist in rechtlicher Hinsicht insbesondere, dass die Ausgestaltung der gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse weniger flexibel ist als bei Personengesellschaften und die Anteile an einer GmbH nur unter Einbindung eines Notars übertragen werden können (§ 15 Abs. 3 GmbHG).

Das Recht der GmbH bietet jedoch auch die Flexibilität, um über individuell ausgestaltete Gesellschaftsverträge Mitspracherechte, Stimmrechte und Veto-Möglichkeiten präzise zu regeln und diese Rechte damit für die einzelnen Familienmitglieder und -stämme abzusichern. Dies stellt sicher, dass langfristige familiäre Interessen gewahrt bleiben und strategische Entscheidungen nicht von kurzfristigen Einzelinteressen überschattet werden.

Zudem können Beiräte oder Aufsichtsgremien eingerichtet werden, um eine langfristige Unternehmensstrategie durch externe Expertise zu ergänzen.

Die Eignung der GmbH für langfristige Familienstrategien ist ein weiteres zentrales Argument für diese Rechtsform. Direktinvestitionen können durch abgestimmte Gesellschaftsverträge über Generationen hinweg kontrolliert und geordnet weitergegeben werden. Dies vermeidet Streitigkeiten zwischen Erben und sichert eine kontinuierliche Wertschöpfung für die Familie.

Zudem kann durch eine bewusste Gestaltung von Geschäftsanteilen die Kapital- und Stimmrechtsverteilung optimiert werden. Inwieweit die gesellschaftsrechtlichen Verhältnisse der Family Governance auch bei der gesellschaftsrechtlichen Ausgestaltung einer GmbH widergespiegelt werden können, kann jedoch stets nur im Einzelfall beantwortet werden.

Auch bei einem Blick auf die konkrete Nachfolge aus erbschaft- und schenkungsteuerlicher Sicht gilt für die GmbH zu konstatieren, dass auch Anteile an einer GmbH als sog. begünstigungsfähiges Vermögen im Sinne des Erbschafts- und Schenkungsteuergesetzes qualifizieren können (vgl. § 13b Abs. 1 Nr. 3 ErbStG), wenn der Erblasser (oder im Fall der vorweggenommenen Erbfolge auch der Schenker) unmittelbar zu mehr als 25 Prozent am Stammkapital der GmbH beteiligt ist.

Sollte – bspw. aufgrund einer Vielzahl von Familienmitgliedern, die an der GmbH beteiligt sind – im Einzelfall die erforderliche 25 Prozent-Beteiligungsschwelle nicht erreicht werden, muss dies nicht einer Einstufung als begünstigungsfähiges Vermögen entgegenstehen. Denn insoweit besteht die Möglichkeit, durch entsprechend ausgestaltete Poolverträge zwischen den Familienmitgliedern bzw. Gesellschaftern eine kumulierte Betrachtung der Beteiligungen und damit eine Qualifikation als erbschaft- und schenkungsteuerlich begünstigungsfähiges Vermögen zu erreichen.

Auch insoweit kann eine vorausschauende rechtliche Gestaltung der Direktbeteiligung für die Strategie der Familien und ihrer Family Offices wesentliche Vorteile bringen.

3. Familienstiftungen

An dieser Stelle sei noch die Möglichkeit erwähnt, eine deutsche Familienstiftung als Vehikel für eine Direktbeteiligung zu wählen. Für die rechtliche Strukturierung gelten hier andere Rahmenbedingungen. Eine Familienstiftung hat im Unterschied zu einer Gesellschaft keine Gesellschafter, sondern Begünstigte (Destinatäre), die bei einer Familienstiftung die Mitglieder einer Familie sind.

Auch der Stifter selbst kann sich als Begünstigter der Stiftung einsetzen. Die „Geschäftsführung“ und Vertretung einer Familienstiftung erfolgt bei einer Familienstiftung durch den Vorstand. Vergleichbar mit der Situation bei Kapitalgesellschaften können dies sowohl Dritte, z.B. Family Officer, also auch der Stifter selbst und/oder die Begünstigten sein. Zu beachten ist hierbei allerdings, dass das Stiftungsvermögen nach Übertragung zivilrechtlich nicht mehr zum Vermögen der Familie gehört.

Doch gerade auch aufgrund dieser Tatsache, eignen sich Familienstiftungen in besonderem Maße zum langfristigen Vermögenserhalt (sog. Asset-Protection), wenn eine zentrale und langfristige Verwaltung der Direktbeteiligungen gewährleistet sein soll.

Rechtliche Gestaltung im Hinblick auf das Investitionsobjekt

Wie bereits dargelegt, muss es ein wesentliches Ziel für das Family Office sein, die rechtliche Ausgestaltung des Investitionsvehikels auf die Art des Investments auszurichten. Insoweit kann grob zwischen einem Investment im Wege des Asset Deals und einem Investment im Wege des Share Deals unterschieden werden,

Ein Asset Deal ist eine Transaktionsform, bei der einzelne Vermögenswerte und gegebenenfalls Verbindlichkeiten gezielt übernommen werden. Für ein Family Office kann dieser Ansatz strategisch vorteilhaft sein, da der Asset Deal eine selektive Übertragung von Wirtschaftsgütern ermöglicht, ohne unerwünschte Altlasten oder Verbindlichkeiten mit zu übernehmen.

Dies kann insbesondere bei Beteiligungen an Unternehmen mit unklarer Haftungssituation oder bilanziellen Altlasten von Vorteil sein. Gegenstand eines Asset Deals sind insbesondere Sachanlagen wie Immobilien, Maschinen und Fahrzeuge, immaterielle Vermögenswerte wie Patente und Markenrechte.

Für ein Family Office ist der Asset Deal besonders dann attraktiv, wenn eine maßgeschneiderte Übernahme von Vermögenswerten angestrebt wird, ohne sich in bestehende Haftungsrisiken oder unerwünschte Vertragsbeziehungen zu verstricken.

Allerdings kann die Übertragung einzelner Vermögenswerte in der Praxis erhebliche administrative und rechtliche Herausforderungen mit sich bringen, da sämtliche zu übertragenden Wirtschaftsgüter einzeln erfasst und rechtlich gesichert werden müssen sowie bestehende Vertragsverhältnisse in der Regel nicht ohne weiteres übertragbar sind.

Eine sorgfältige Due Diligence ist daher erforderlich, um sicherzustellen, dass keine wesentlichen Vermögenswerte übersehen werden oder unerwartete Verpflichtungen entstehen (s.u.).

In Abgrenzung von einem Asset Deal stellt ein Share Deal eine Transaktionsstruktur dar, bei der nicht einzelne Vermögenswerte, sondern Anteile an einer Gesellschaft erworben werden. Im Gegensatz zum Asset Deal erfolgt hier der Übergang der gesamten Gesellschaft mitsamt aller Rechte und Pflichten, einschließlich bestehender Verbindlichkeiten, Verträge und Arbeitsverhältnisse.

Für ein Family Office kann diese Form der Transaktion vorteilhaft sein, da sie den Fortbestand des Unternehmens in seiner bisherigen Struktur sicherstellt und eine reibungslose Fortführung operativer Tätigkeiten ermöglicht.

Ein entscheidender Vorteil des Share Deals liegt in der einfachen Übertragbarkeit der Unternehmensbeteiligung. Während ein Asset Deal oft mit aufwendigen Einzelübertragungen von Vermögensgegenständen und der Einholung zahlreicher Zustimmungserklärungen verbunden ist, genügt beim Share Deal in der Regel die (formwirksame) Abtretung der Gesellschaftsanteile. Dies vereinfacht den Prozess erheblich und minimiert administrative Hürden.

Allerdings übernimmt der Erwerber mit dem Kauf der Anteile auch sämtliche Verbindlichkeiten und potenzielle Risiken der Zielgesellschaft. Dies umfasst sowohl bilanzielle Altlasten als auch bestehende Haftungsrisiken aus vergangenen Geschäftstätigkeiten. Eine umfassende Due Diligence ist daher auch in diesem Fall unerlässlich, um mögliche finanzielle oder rechtliche Risiken frühzeitig zu identifizieren und durch entsprechende Vertragsklauseln, insbesondere Garantien und Freistellungen, im Rahmen der Kaufvertragsverhandlungen abzusichern.

Auslagerung von (rechtlichen) Prozessen

Direktbeteiligungen stellen ein Family Office allerdings auch vor erhebliche operative Herausforderungen, da sie eine Vielzahl zusätzlicher Prozesse mit sich bringen, die bei Investitionen über regulierte Fonds oder standardisierte Anlagevehikel nicht in dieser Intensität anfallen und in der Regel nicht allein durch die internen Ressourcen eines Family Offices bewältigt werden können, sondern eine umfassende Unterstützung durch externe Berater erfordern, was mit erheblichen Kosten verbunden sein kann.

Dies beginnt bereits bei der Identifikation von geeigneten Investment Targets. Anders als bei Fondsinvestments, wo das Portfolio-Management und die Auswahl geeigneter Unternehmen durch professionelle Fondsmanager erfolgt, muss ein Family Office in Eigenverantwortung attraktive Beteiligungsmöglichkeiten recherchieren und bewerten. Da dies hochgradig spezialisiertes Markt- und Branchenwissen erfordert, wird dieser Prozess üblicherweise an M&A-Berater oder Investmentbanken ausgelagert.

Diese unterstützen das Family Office nicht nur bei der Identifikation potenzieller Zielunternehmen, sondern auch bei der ersten Kontaktaufnahme sowie der strategischen Positionierung im Bieterverfahren. Diese Dienstleistung ist kostenintensiv, aber in der Regel unumgänglich, um Zugang zu geeigneten Investitionsmöglichkeiten zu erhalten.

Nach der Identifikation eines potenziellen Investments folgt die Due Diligence, die für eine fundierte Entscheidungsfindung unverzichtbar ist. Dies gilt grundsätzlich sowohl bei Erwerben im Rahmen eines Asset Deals als auch bei Erwerben im Rahmen eines Share Deals. Der Prozess einer Due Diligence kann – je nach Bedarf – sehr umfangreich sein und neben einer rechtlichen Überprüfung eines Targets (Legal Due Diligence) insbesondere auch die Prüfung der finanziellen (Financial Due Diligence) und/oder steuerlichen (Tax Due Diligence) Verhältnisse umfassen.

Besonders die Legal Due Diligence ist essenziell, da sie potenzielle Haftungsrisiken aufdeckt und mögliche Fallstricke in bestehenden Verträgen und Verpflichtungen identifiziert. Aufgrund der Komplexität dieses Prozesses wird die Durchführung einer Legal Due Diligence in der Regel an transaktionsfokussierte Wirtschaftskanzleien ausgelagert. Diese prüfen insbesondere die gesellschaftsrechtliche Struktur, bestehende Vertragsverhältnisse, arbeitsrechtliche Aspekte sowie potenzielle regulatorische Risiken.

Ein weiterer aufwändiger Prozess sind die Kaufvertragsverhandlungen. Während bei Fondsinvestitionen die Vertragsgestaltung weitgehend standardisiert erfolgt, müssen bei einer Direktbeteiligung sämtliche vertraglichen Regelungen individuell ausgehandelt werden. Hierzu zählen insbesondere Kaufpreisregelungen, Earn-out-Klauseln, Garantien und Gewährleistungen sowie Haftungsbegrenzungen.

Dieser Verhandlungsprozess erfordert spezifisches Fachwissen, insbesondere in den Bereichen Gesellschaftsrecht und Steuerrecht, und wird daher regelmäßig ebenfalls an spezialisierte Wirtschaftskanzleien ausgelagert. Die Notwendigkeit dieser externen Unterstützung erhöht nicht nur die Kosten, sondern verlängert auch den gesamten Transaktionsprozess erheblich.

Zusätzlich zur rechtlichen und steuerlichen Prüfung müssen Family Offices auch strategische Überlegungen in die Verhandlungen einbringen. Dazu gehören Fragen der Corporate Governance, Vetorechte und Mitspracherechte, insbesondere wenn das Family Office nur eine Minderheitsbeteiligung erwirbt.

Gerade in internationalen Transaktionen kann die Komplexität der Verhandlungen weiter steigen, da unterschiedliche rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen berücksichtigt werden müssen. In vielen Fällen ist daher eine enge Koordination zwischen mehreren Beratern erforderlich, um eine bestmögliche Vertragsgestaltung zu gewährleisten.

Fazit zur rechtlichen Gestaltung

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Direktbeteiligungen für Family Offices oft mit neuen Herausforderungen aber auch mit Chancen bei der rechtlichen Gestaltung verbunden sind. Die Identifikation geeigneter Investmentmöglichkeiten, die umfassende Due Diligence sowie die Verhandlungsführung bei der Vertragsgestaltung sind ressourcenintensive und fachlich anspruchsvolle Prozesse.

Bei einer vorausschauenden rechtlichen Strukturierung bieten Direktbeteiligungen für Family Offices jedoch auch die Möglichkeit der unternehmerischen Einflussnahme auf die Entwicklung des gewählten Investments, die individuelle Anpassung des Investments an die Family Governance und eine individuelle Ausgestaltung der Direktbeteiligung zum Zwecke der Nachfolgeplanung.

Ob ein Family Office die Herausforderungen einer Direktbeteiligung stemmen und die sich dabei bietenden Potentiale nutzen kann, entscheidet sich nicht zuletzt durch die rechtliche Gestaltung des Investments. Diese Aspekte müssen im Vorfeld – auch in Abstimmung mit externen Beratern – beleuchtet werden, um für die jeweilige Familie und das Family Office eine maßgeschneiderte und passgenaue Lösung gewährleisten zu können.

Über die Autoren:

Swen Oliver Bäuml  ist Wirtschaftsjurist, Steuerberater, zertifizierter Family Officer und Professor für Steuerrecht sowie Gründer, Partner und Geschäftsführer der Infob-Gruppe mit Sitz in Ingelheim am Rhein.

Steffen Kranz ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Steuerrecht sowie Partner und Geschäftsführer bei Infob. Kranz berät primär zur Strukturierung und Umsetzung von Transaktionen sowohl in steuerrechtlicher als auch in gesellschaftsrechtlicher Hinsicht.