RCM-Doppelspitze Claudia Dünisch und Carmen Kuster „Selbst vorgeschlagen und dann die Machbarkeit bewiesen“

Carmen Kuster (links) und Claudia Dünisch, beide Raiffeisen Capital Management.

Carmen Kuster (links) und Claudia Dünisch, beide Raiffeisen Capital Management. Foto: Raiffeisen Capital Management

Wie gestalten Sie Ihre gemeinsame Führungsposition, das sogenante Shared Leadership?

Claudia Dünisch: Tatsächlich verteilen wir die Führung auf mehrere Personen. Das bedeutet, dass es in unserem Team in diesem Fall nicht nur eine, sondern gleich zwei Teamleiterinnen gibt. Es ist eine Form pluraler Führung, in unserem Fall treffen wir die Entscheidungen gemeinsam. Für Unternehmen hat Shared Leadership den Vorteil, dass Entscheidungen auf einer breiteren Basis, nämlich aus mehr als einer Perspektive heraus, getroffen werden.

Wie kam die Konstellation zustande?

Carmen Kuster: Im vergangenen Jahr hat Raiffeisen Capital Management die Position „Head of International Business“ ausgeschrieben. Wir waren beide bereits im Team und haben uns mit einer sehr unterschiedlichen, aber wie wir im Nachhinein bemerkt haben, perfekt komplementären Pitch-Unterlage darauf beworben. Im Rahmen des Assessment Centers habe ich dem Entscheidungsgremium proaktiv das Modell des Shared Leaderships vorgeschlagen.

Abgesehen davon, dass ich schon davor sehr gerne mit Claudia zusammengearbeitet hatte, war auch klar, dass es für unser Unternehmen sehr wichtig ist, den Generationenwechsel zugunsten jüngerer, extrem talentierter und ambitionierter Kollegen als Führungskräfte herbeizuführen, ohne die Markterfahrung langjähriger Mitarbeiter zu verlieren. Ich habe mich sehr gefreut, dass wir die Möglichkeit erhalten haben, den Machbarkeitsnachweis erbringen zu dürfen.

Wie haben Sie dafür gesorgt, dass es immer eine klare Ansprechpartnerin gibt?

Dünisch: Als wir die Herausforderung des Co-Leadership-Modells im vergangenen Jahr annahmen, haben wir uns sehr intensiv mit der Ausgestaltung, dem gemeinsamen Verständnis sowie einer klaren Struktur mit entsprechendem Aufgabenfokus auseinandergesetzt, die auch für unser Team transparent ist. Wir haben die inhaltliche Verantwortung aufgeteilt – entlang unserer Zielmärkte und -gruppen, sodass klar ist, wer wofür zuständig und hierfür auch die Ansprechperson im Team ist. Bei Personalfragen stimmen wir uns eng ab und führen Zielsetzungs- und Evaluierungsgespräche gemeinsam. Die administrativen Tätigkeiten, die in Zusammenhang mit der Führung der Mitarbeiter anfallen, haben wir aufgeteilt.

Welche Vorteile nehmen Sie wahr?

Kuster: Dadurch, dass wir uns in wichtigen Fragen täglich austauschen, können wir uns bei anstehenden Entscheidungen durch gezieltes Hinterfragen unterstützen. In Gesprächen schärfen wir unsere Argumente und können am Ende dann klarer und zielgerichteter ans Team, an Kunden und an andere Stakeholder kommunizieren. Wir sehen uns als Sparringspartnerinnen und sind es auch.

Dünisch: Hinzu kommt, dass wir so auch effizienter sind, da wir mehr Projekte parallel vorantreiben können. In der Kundenbetreuung stehen immer Kundenanfragen und -bedürfnisse an oberster Stelle, da diese sich ja nicht immer antizipieren und planen lassen. Oft lässt das Feuerlöschen im Tagesgeschäft andere Projekte in den Hintergrund rücken. Zu zweit können wir das besser bewältigen, und eine von uns kann sich im Bedarfsfall freispielen.

Werden Shared-Leadership-Modelle häufiger von Frauen umgesetzt?

Kuster: Es steht uns nicht zu, in diesem Punkt zu generalisieren, da wir die empirischen Daten weltweit zu wenig kennen. Ich kann mir jedoch vorstellen, dass einige Männer aus der Tradition heraus noch immer das Einzelführungs-Modell anstreben, während Frauen aus unterschiedlichen Gründen offener sind, Führungsverantwortung zu teilen. Sie sehen – so wie wir auch – die vielen Vorteile, die dieses Modell ihnen, aber auch dem Team bringt. Das institutionelle Kundengeschäft in unserem Fall ist außerdem ein extrem zeitintensives Business – die Führungsaufgaben teilen zu können, kommt uns da sehr entgehen.

 

Ganz allgemein erfordert Shared Leadership eine gute Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen sowie das klare, geteilte Verständnis vorgegebener Zielsetzung. Die Bereitschaft einen Konsens zu finden, auch wenn die Meinungen einmal auseinander gehen, ist eine wichtige Basis für das Funktionieren dieses Modells. Dabei lernt man viel vom Gegenüber.

Apropos Lernen, was nehmen Sie bislang mit?

Dünisch: Wir haben festgestellt, dass sich unsere unterschiedlichen Charaktere gut ergänzen und uns in der Sache beim Erreichen gemeinsamer Ziele weiterbringen. Carmen sprüht vor Ideen und kreativen Lösungen, ich wiederum bin sehr strukturiert und versuche ihre Ideen in eine klare und umsetzbare Form zu bringen. Mit der Bereitschaft zur Selbstreflexion und der Anerkennung der Stärken der Anderen lässt sich das auf eine produktive Weise verbinden.

Kuster: Und unsere Ziele bestehen darin, als Team den Ansprüchen unserer Kunden gerecht zu werden. Sicherzustellen, dass unsere Servicequalität top ist und wir Anlagelösungen anbieten können, die auf Basis eines nachhaltigen, verantwortungsvollen Investmentstils Erträge bringen.


Über die Interviewten:

Claudia Dünisch ist Certified Financial Analyst (CFA) und arbeitet als Co-Leiterin des institutionellen Geschäfts international bei Raiffeisen Capital Management.

Carmen Kuster ist Chartered Alternative Investment Analyst (CAIA) und Co-Leiterin des institutionellen Geschäfts international bei Raiffeisen Capital Management.

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