In vielen Private-Banking- und Wealth-Management-Teams gibt es komplexe Strukturen. Es tummeln sich Fachleute für unterschiedliche Spezialgebiete: Kundenberater, Investmentmanager, Vermögensplaner oder Mitarbeiter aus dem Kundenservice. Dieses Spezialistentum ist Chance und Herausforderung zugleich. Einerseits bringt es Expertise und Kunden können umfassender beraten werden, andererseits muss das Team sich koordinieren und zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein. Und selbst wenn das gelingt: Ein weiteres Merkmal des Private Wealth Managements ist die oft hohe Fluktuation in den Teams. Der Arbeitsdruck ist hoch.
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In vielen Private-Banking- und Wealth-Management-Teams gibt es komplexe Strukturen. Es tummeln sich Fachleute für unterschiedliche Spezialgebiete: Kundenberater, Investmentmanager, Vermögensplaner oder Mitarbeiter aus dem Kundenservice. Dieses Spezialistentum ist Chance und Herausforderung zugleich. Einerseits bringt es Expertise und Kunden können umfassender beraten werden, andererseits muss das Team sich koordinieren und zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein. Und selbst wenn das gelingt: Ein weiteres Merkmal des Private Wealth Managements ist die oft hohe Fluktuation in den Teams. Der Arbeitsdruck ist hoch.
Die Rolle der Führungskraft
Das heißt auch: Führungskräften im Private Wealth Management kommt eine entscheidende Aufgabe zu, um trotz aller Widrigkeiten den Erfolg der Teams zu sichern. Wo ein Chefwinzer immer wieder eine komplexe Assemblage für einen neuen Champagner zusammenstellt, bringt eine Führungskraft immer wieder die Stärken und Schwächen einzelner und teilweise neuer Mitarbeiter zusammen. Und wo der Chefwinzer das Geschmacksprofil des Champagner-Hauses halten will und muss, ist es im Private Wealth Management die Identität des jeweiligen Hauses.
Die Führungskraft kann ob des Drucks aber auch selbst zum Problem werden. Schließlich ist sie ihm genauso und vielleicht sogar exponiert ausgesetzt. Eine der größten Gefahren für die Zusammenarbeit innerhalb von Teams ist deshalb eine toxische Führung. Dieses Verhalten ist ein lange gewachsener Schutzreflex, der auch mit dem schon angesprochenen Druck zusammenhängt, den die Führungskräfte eigentlich moderieren sollen: In Strukturen wie dem Private Wealth Management entwickelt manch eine Führungskraft abseits des eigentlichen Kernmotivs ihrer Arbeit stets wiederkehrende Steuerungsschleifen, um eigene Störungen oder Fehler identifizieren, testen und lösen zu können. Daraus entsteht im schlechtesten Fall und unbemerkt ein überkompensierendes Motiv, welches den Selbstwert über Aufmerksamkeit und Anerkennung stabilisieren soll. Sichtbar werden in der Folge verschiedene Arten von toxischer Führung:
Mikromanagement:
Die Führungskräfte kontrollieren ihre Mitarbeiter übermäßig und überwachen ständig jeden Schritt. Es mangelt an autonomer und vertrauensvoller Zusammenarbeit. Die Symptome innerhalb des Teams: Mitarbeiter fühlen sich entmutigt, und ihre Fähigkeiten werden nicht ausreichend genutzt. Langfristig kann dies zu Unzufriedenheit, Stress und einem Gefühl der Überwachung führen.
Manipulative Führung:
Die Führungskräfte verhalten sich taktisch, um Meinungen und Handlungen der Mitarbeiter zu beeinflussen. Dafür nutzen sie falsche Informationen, gezielte Schmeicheleien oder emotionale Manipulation. Die Folge: Mitarbeiter fürchten eine unsichere Arbeitsumgebung, bangen um eigene Kunden, bauen kein Vertrauen auf, fühlen sich ausgenutzt. Loyalität und Teamzusammenhalt bröckeln.
Passiv-aggressive Führung:
Zwar vermeiden die Führungskräfte Konflikte – reagieren aber unangemessen, um Mitarbeiter zu sabotieren oder Widerstand zu zeigen. Eine feindliche Atmosphäre im Team ist die Folge, da Mitarbeiter die Reaktion ihres Vorgesetzten nicht abschätzen können. Das beeinträchtigt zumindest langfristig die Leistung des gesamten Teams.
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Intimidation:
Der Führungsstil der Führungskraft beruht auf Einschüchterung und Drohungen. Damit erzeugen Führungskräfte ein Klima der Angst und Unsicherheit. Mitarbeiter können sich unwohl fühlen, sind weniger kreativ oder innovativ. Langfristig führt das zu Fluktuation und einem schlechten Ruf des Unternehmens.
Erhält die Person mit solchen Führungsstilen trotz starrer Vorstellungen und manipulativem Verhalten weiterhin Kontrolle, ist der eigene und unbewusste Lerneffekt: Die eigenen Strategien sind hilfreich. Zumindest für einen selbst. Der Kreislauf verhärtet und verstärkt den Schutzreflex – nicht aber die Befriedigung des eigentlichen Kernmotivs, nämlich den langfristigen Erfolg des Private-Wealth-Teams. Die toxische Führung vergiftet so langfristig das Arbeitsklima, untergräbt die Motivation der Mitarbeiter und schadet dem Team langfristig. Im schlimmsten Fall verlassen Talente das Haus, Mitarbeiter leisten weniger oder es treten rechtliche Probleme auf. Dann ist es aber meist schon zu spät.
Was sollte eine Führungskraft also tun? Sich klarmachen, was ihr Kernauftrag ist, um den Erfolg des Teams sicherzustellen. Eine Führungsperson soll in den ihr anvertrauten Menschen positive Gefühle wecken – das kann mit einer menschen- und gesundheitsorientierten Führung gelingen. Eine menschenorientierte Führung geht auf die individuellen Bedürfnisse, Motivationen und Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter ein, während die gesundheitsorientierte Führung ein Arbeitsumfeld schafft, das die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter fördert. Individuen und die Organisation sind so resilienter. Basisstrategien für eine effektive Führung – auch im Private Banking und Wealth Management – sind laut der Fachliteratur gar nicht so schwer zu verfolgen:

Klare Kommunikation:
Führungskräfte sollten offen und transparent kommunizieren, um Missverständnisse zu vermeiden und das Vertrauen der Teammitglieder zu stärken.
Teambuilding:
Führungskräfte sollten starken Teamgeist fördern und eine gemeinsame Vision schaffen, um die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt im Team zu stärken.
Talentmanagement:
Führungskräfte sollten Talente erkennen, fördern und binden, um sicherzustellen, dass das Team über die benötigten Fähigkeiten und Ressourcen verfügt, um erfolgreich zu sein.
Konfliktmanagement:
Konflikte innerhalb des Teams sind unvermeidlich, aber Führungskräfte sollten in der Lage sein, diese konstruktiv zu lösen. Nur so lassen sich negative Auswirkungen auf die Teamdynamik vermeiden.
Selbstreflexion:
Führungskräfte sollten sich regelmäßig selbst reflektieren und Feedback von ihren Teammitgliedern einholen, um ihr Führungsverhalten kontinuierlich zu verbessern. Wie das gelingt, zeigt der Selbsttest auf dem rechten Teil dieser Seite.
Über die Gastautoren:
Edwin Artz ist zertifizierter psychologisch-systemischer Change Manager und Diplom- Bankbetriebswirt. Seine Spezialgebiete sind Führungskräfte-Perturbations-Training sowie Aufbau und Schulung der psychologisch-systemischen Vertriebs- und Organisationsentwicklung. Selbst war er als Vertriebler und leitender Angestellter im Finanzsektor und öffentlichen Dienst aktiv.
Stefan Haake ist Finanzchef des europäischen Oberrabbinats (CER) und Kuratoriums- und Vorstandsmitglied zweier gemeinnütziger Organisationen. Er arbeitet seit mehr als 30 Jahren in der Finanzbranche und berät Stiftungen sowie vermögende Privatpersonen. Er studierte Managementwissenschaften und ist Stiftungsmanager sowie Testamentsvollstrecker.