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In vielen Private-Banking- und Wealth-Management-Teams gibt es komplexe Strukturen. Es tummeln sich Fachleute für unterschiedliche Spezialgebiete: Kundenberater, Investmentmanager, Vermögensplaner oder Mitarbeiter aus dem Kundenservice. Dieses Spezialistentum ist Chance und Herausforderung zugleich. Einerseits bringt es Expertise und Kunden können umfassender beraten werden, andererseits muss das Team sich koordinieren und zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein. Und selbst wenn das gelingt: Ein weiteres Merkmal des Private Wealth Managements ist die oft hohe Fluktuation in den Teams. Der Arbeitsdruck ist hoch.
Die Rolle der Führungskraft
Das heißt auch: Führungskräften im Private Wealth Management kommt eine entscheidende Aufgabe zu, um trotz aller Widrigkeiten den Erfolg der Teams zu sichern. Wo ein Chefwinzer immer wieder eine komplexe Assemblage für einen neuen Champagner zusammenstellt, bringt eine Führungskraft immer wieder die Stärken und Schwächen einzelner und teilweise neuer Mitarbeiter zusammen. Und wo der Chefwinzer das Geschmacksprofil des Champagner-Hauses halten will und muss, ist es im Private Wealth Management die Identität des jeweiligen Hauses.
Die Führungskraft kann ob des Drucks aber auch selbst zum Problem werden. Schließlich ist sie ihm genauso und vielleicht sogar exponiert ausgesetzt. Eine der größten Gefahren für die Zusammenarbeit innerhalb von Teams ist deshalb eine toxische Führung. Dieses Verhalten ist ein lange gewachsener Schutzreflex, der auch mit dem schon angesprochenen Druck zusammenhängt, den die Führungskräfte eigentlich moderieren sollen: In Strukturen wie dem Private Wealth Management entwickelt manch eine Führungskraft abseits des eigentlichen Kernmotivs ihrer Arbeit stets wiederkehrende Steuerungsschleifen, um eigene Störungen oder Fehler identifizieren, testen und lösen zu können. Daraus entsteht im schlechtesten Fall und unbemerkt ein überkompensierendes Motiv, welches den Selbstwert über Aufmerksamkeit und Anerkennung stabilisieren soll. Sichtbar werden in der Folge verschiedene Arten von toxischer Führung:
Mikromanagement:
Die Führungskräfte kontrollieren ihre Mitarbeiter übermäßig und überwachen ständig jeden Schritt. Es mangelt an autonomer und vertrauensvoller Zusammenarbeit. Die Symptome innerhalb des Teams: Mitarbeiter fühlen sich entmutigt, und ihre Fähigkeiten werden nicht ausreichend genutzt. Langfristig kann dies zu Unzufriedenheit, Stress und einem Gefühl der Überwachung führen.
Manipulative Führung:
Die Führungskräfte verhalten sich taktisch, um Meinungen und Handlungen der Mitarbeiter zu beeinflussen. Dafür nutzen sie falsche Informationen, gezielte Schmeicheleien oder emotionale Manipulation. Die Folge: Mitarbeiter fürchten eine unsichere Arbeitsumgebung, bangen um eigene Kunden, bauen kein Vertrauen auf, fühlen sich ausgenutzt. Loyalität und Teamzusammenhalt bröckeln.
Passiv-aggressive Führung:
Zwar vermeiden die Führungskräfte Konflikte – reagieren aber unangemessen, um Mitarbeiter zu sabotieren oder Widerstand zu zeigen. Eine feindliche Atmosphäre im Team ist die Folge, da Mitarbeiter die Reaktion ihres Vorgesetzten nicht abschätzen können. Das beeinträchtigt zumindest langfristig die Leistung des gesamten Teams.
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Intimidation:
Der Führungsstil der Führungskraft beruht auf Einschüchterung und Drohungen. Damit erzeugen Führungskräfte ein Klima der Angst und Unsicherheit. Mitarbeiter können sich unwohl fühlen, sind weniger kreativ oder innovativ. Langfristig führt das zu Fluktuation und einem schlechten Ruf des Unternehmens.