Fazit: Wenn Investoren wirklich die guten von den sehr guten Transaktionen im Rahmen einer individuellen Betrachtung selektieren können oder aber die Möglichkeit haben, in alle Deals über den Fonds wie auch über Co-Investments zu investieren, sind diese Parallelinvestments eine gute Strategie. Beachtet werden sollte jedoch, dass es keine ex-ante-Zusagen der Fonds gibt, dass sie Co-Investments anbieten. Zum anderen sinkt die Wahrscheinlichkeit für regelmäßige Angebote von Parallel-Investitionen in einzelne Firmen bei steigendem Fondsvolumen.
Interessant zu beobachten ist zudem, dass sich einige sehr große PE-Investoren über die Jahrzehnte vom Anleger über einen Co-Investor bis hin zum eigenen PE-Fonds entwickelt haben. Der Ontario Teacher Fund in Kanada beispielsweise hat über drei Jahrzehnte genau diesen Weg beschritten. Lange waren sie „nur“ ein sehr großer Investor, dann mit einem dedizierten Expertenteam auch professionell genug aufgestellt, um in einzelne Transaktionen ihrer Fondsbeteiligungen nochmals zusätzlich zu investieren. Heute sitzen Sie an mehreren Standorten weltweit, um direkt in Unternehmen zu investieren. Aus Fondssicht hat sich der Ontario Teacher Fund von einem Investor über einen Partner zu einem Wettbewerber entwickelt.
Konsolidierung zusätzlich zu organischem Wachstum
Einen wesentlichen Trend, den wir in den vergangenen Jahren bei sehr vielen PE-Fonds beobachten können, stellt der Fokus auf Ergänzung des ursprünglichen Investments durch Zukäufe dar. Diese sogenannte Buy & Build-Strategie geht also schon beim initialen Investment davon aus, dass eine oder mehrere Akquisitionen in den Folgejahren zu schnellerem und größerem Wachstum führt. Es entsteht nach Jahren idealtypisch ein neues, größeres Unternehmen, das dann ganz andere Käufergruppen anspricht: Aus einem lokal agierenden Unternehmen wird gegebenenfalls eine international tätige Firma, die dann auch das Interesse von weltweit präsenten Konzernen anspricht.
Beispiele dafür gibt es in der jüngeren Vergangenheit unzählige: Nationale Labordienstleister wurden ebenso erfolgreich zu einem europäischen Champion zusammengefügt wie auch lokale Pubs in Großbritannien zu einer führenden Gastronomiekette. Buy & Build geht also immer auch mit einer Marktkonsolidierung einher. Kosteneinsparungspotenziale wie auch Synergien auf verschiedenen Ebenen liegen auf der Hand. Verkaufs-Multiples der effizienteren und größeren Einheiten versprechen einen Aufschlag im Vergleich zum isolierten Verkauf des nur organisch gewachsenen Assets.
Was dabei jedoch häufig übersehen wird, sind die Herausforderungen, die eine solche Strategie mit sich bringt. Während die Identifizierung der zu erwerbenden Zielunternehmen noch leicht vorstellbar ist („wir alle kennen doch unsere Wettbewerber“), stellt die schnelle Integration eine erste Hürde dar. Verschiedene Firmenkulturen treffen aufeinander, die Managementanforderungen ändern sich dramatisch. Insofern ist die Integration von verschiedenen Unternehmen – eventuell in verschiedenen Jurisdiktionen und Sprachkreisen – eine andere Herausforderung als die Leitung eines Mittelständlers in der deutschen Provinz.