„Vergangene Performance ist kein verlässlicher Indikator für zukünftige Ergebnisse“ – dieser Disclaimer gehört zu den Standardsätzen der Kapitalanlage. Er ist berechtigt, greift im Kontext von Private Equity allerdings zu kurz. Denn anders als bei liquiden Anlageklassen, in denen Vermögensgegenstände typischerweise „nur“ gehalten oder gehandelt werden, entstehen Renditen in Private Equity vor allem durch die aktive strategische und operative Unterstützung der Unternehmen über viele Jahre.
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„Vergangene Performance ist kein verlässlicher Indikator für zukünftige Ergebnisse“ – dieser Disclaimer gehört zu den Standardsätzen der Kapitalanlage. Er ist berechtigt, greift im Kontext von Private Equity allerdings zu kurz. Denn anders als bei liquiden Anlageklassen, in denen Vermögensgegenstände typischerweise „nur“ gehalten oder gehandelt werden, entstehen Renditen in Private Equity vor allem durch die aktive strategische und operative Unterstützung der Unternehmen über viele Jahre.
Eine über mehrere Fondsgenerationen aufgebaute Leistungsbilanz kann daher sehr wohl wertvolle Hinweise auf Erfahrung, Entscheidungsqualität und die Fähigkeit eines Managers liefern, Wertschöpfungspläne zu realisieren – vorausgesetzt, die historische Performance wird mit der nötigen Erfahrung gelesen und interpretiert.
Ein außergewöhnliches Marktregime
Genau hier liegt heute die zentrale Herausforderung. Denn ein bedeutender Teil der ausgewiesenen Leistungsbilanzen sind in einem Marktumfeld entstanden, das für Private Equity – wie für die meisten anderen Anlageklassen –, sehr vorteilhaft war.
Die oft als „goldenes Jahrzehnt“ bezeichneten Jahre von 2010 bis 2021 waren geprägt von solidem Wirtschaftswachstum, niedrigen Zinsen, hoher Liquidität und einer daraus resultierenden kontinuierlichen Ausweitung der Bewertungsmultiplikatoren. Viele Manager konnten allein dadurch attraktive Renditen erzielen, dass sie Unternehmen günstig einkauften und diese einige Jahre später – in manchen Fällen sogar ohne signifikante operative Verbesserung – zu einem höheren Multiple wieder verkauften.
Diese Entwicklung erreichte ihren Höhepunkt während der Covid-Pandemie in den Jahren 2020 bis Mitte 2022. Bewertungsniveaus und Exit-Aktivität stiegen auf historische Allzeithochs. Gleichzeitig kam es zu einer wachsenden Zweiteilung des Marktes, die sich entlang sektoraler und struktureller Faktoren manifestierte und zunehmend über Gewinner und Verlierer entschied. Ein Beispiel: Während Technologie- und Gesundheitsunternehmen von den pandemiebedingten Rahmenbedingungen profitierten, verzeichneten andere Sektoren – etwa Teile der Konsumgüterindustrie oder die Reisebranche – massive Einbrüche.
Dieser Trend setzte sich über die Jahre 2022 bis Ende 2025 fort. Die Schwierigkeiten hatten dabei in aller Regel weniger mit den Fähigkeiten der Fondsmanager zu tun, attraktive Unternehmen zu identifizieren und deren Wachstum zu unterstützen, sondern vielmehr mit den strukturellen Herausforderungen der jeweiligen Industrien.
Replizierbares Modell für Outperformance
Für Investoren heißt das: Sowohl überzeugende als auch schwächere Track Records müssen heute differenzierter gelesen und konsequent in ihren Entstehungszusammenhang eingeordnet werden. Entscheidend ist nicht allein die Höhe der erzielten Renditen, sondern die Frage, auf welchen Faktoren sie beruhen – und inwieweit sie unter veränderten Marktbedingungen reproduzierbar sind.
An dieser Stelle gewinnen die qualitativen Komponenten der Due Diligence an Bedeutung. Der Blick richtet sich hierbei insbesondere auf strukturelle Merkmale des Fondsmanagers, anhand derer sich beurteilen lässt, ob dieser über ein belastbares und replizierbares Modell für Outperformance verfügt. Vier Qualitätsmerkmale haben sich dabei besonders bewährt:
1. Sektor-Spezialisierung
Ein klarer Sektorfokus schafft spezifische Erfahrung und relevante Netzwerke, wobei insbesondere Ersteres in aller Regel die Qualität von Investitionsentscheidungen erhöht. Denn Annahmen zu Wachstum, Margen oder Wettbewerbsdynamiken basieren bei Sektor-Spezialisten weniger auf allgemeinen Markt- oder Beratereinschätzungen, sondern auf konkreten Erfahrungswerten innerhalb ihrer Spezialisierung.
Private-Equity-Teams, die wiederholt in ähnliche Geschäftsmodelle investieren, erkennen leichter erfolgreiche Muster und greifen auf ein wachsendes Verständnis von Werttreibern, Risiken und typischen Entwicklungspfaden zurück. Auch verfügen sie häufig bereits über ein Repertoire an erprobten Value-Creation-Playbooks – also bewährten Wertsteigerungsmaßnahmen, die sie in vergleichbaren Situationen wiederholt anwenden können.
Diese Expertise wirkt nach innen wie nach außen. Intern erhöht sie die Entscheidungsfähigkeit in Phasen, in denen Marktindikatoren für sich genommen weniger Orientierung bieten. Extern beeinflusst sie den Deal-Zugang – insbesondere im Lower Mid-Market Segment, das kleine und mittelständische Unternehmen mit einem EBITDA von 5 bis 25 Millionen Euro umfasst.
In diesem Marktsegment suchen Unternehmer meist gezielt nach Partnern, die ihr Geschäftsmodell in der Tiefe verstehen und sie glaubhaft dabei unterstützen können, das Unternehmen „auf die nächste Stufe zu heben“. Sektor-Spezialisierung bringt damit nicht nur einen Vorteil beim Überzeugen von Unternehmern und der Wertsteigerung an sich, sondern wirkt auch als struktureller Filter: Sie entscheidet mit darüber, welche Unternehmen überhaupt für ein Investment infrage kommen.
2. Operative Erfahrung und Umsetzungskraft
Die Verantwortung für die operative Umsetzung von Wertschöpfungsplänen liegt primär beim Management der Portfoliounternehmen. Der Erfolg dieser Maßnahmen hängt allerdings wesentlich davon ab, in welchem Ausmaß der Fondsmanager relevante und umsetzbare Maßnahmen mit beschließt und diese im besten Fall sogar noch strukturell unterstützen kann.
Ein klarer Vorteil ist hierbei zumeist, wenn Beteiligungsgesellschaften eigene operative Spezialisten beschäftigen, die eng mit den Portfoliounternehmen zusammenarbeiten. Das können etwa ehemalige Vorstände oder Geschäftsführer sein, die der Führungsetage jetzt als Mentoren zur Seite stehen oder als Interim-CEO/CFO einspringen. Ergänzend kommen zunehmen auch funktionelle Experten zum Einsatz, beispielsweise in den Bereichen Human Resources, Digitalisierung, Vertrieb oder Marketing.
Ihr Mehrwert liegt dabei primär sowohl im konzeptionellen Beitrag als auch in der kontinuierlichen Nähe zur operativen Umsetzung. Die Inhouse-Experten stehen dauerhaft zur Verfügung, arbeiten lösungsorientiert an konkreten Fragestellungen und tragen im Gegensatz zu externen Beratern vor allem Verantwortung für eine erfolgreiche Umsetzung, bei der sie oft auch direkt eingebunden und incentiviert sind.
Das langfristige Beschäftigungsverhältnis über die Haltedauer hinweg sorgt dabei für gleiche Interessen zwischen Fondsmanager, Portfoliounternehmen und operativen Spezialisten. Ihr Erfahrungswissen verbleibt zudem im Manager und wächst von Beteiligung zu Beteiligung.
3. Teamstabilität und Entscheidungsarchitektur
In stabilen Marktumfeldern ist davon auszugehen, dass die meisten Private-Equity-Manager gut performen. Für den langfristigen Investitionserfolg ist jedoch entscheidend, wie belastbar ein Team tatsächlich ist: ob Verantwortung klar verteilt ist, Führungskräfte auch bei begrenzter Informationslage handlungsfähig bleiben und das Team in kritischen Situationen geschlossen agiert. Ein einheitlich überlegenes Organisationsmodell gibt es nicht.
In einigen Private-Equity-Gesellschaften erzielt eine stark zentralisierte, CEO-ähnliche Entscheidungsstruktur die besten Resultate. Andere Manager setzen sehr erfolgreich auf partnerschaftliche Modelle, in denen Entscheidungen gemeinsam getragen werden.
Entscheidend ist daher nicht die gewählte Struktur an sich, sondern ihre Kompatibilität mit den handelnden Personen und ihre Passfähigkeit zur Strategie. Auch die Incentivierung sollte idealerweise für alle Beteiligten, jedoch mindestens für die Leistungsträger zufriedenstellend geregelt sein. Investoren sollten dabei auch prüfen, ob die Personen, die frühere Investitionserfolge verantwortet haben, weiterhin maßgeblich eingebunden sind und ob Entscheidungsprozesse nachvollziehbar und wiederholbar sind.
4. Interessengleichheit und Fokus
Obwohl Investoren und Fondsmanager naturgemäß dasselbe Ziel verfolgen, kann es besonders bei Wachstum der Private-Equity-Gesellschaften oder auch durch zunehmend komplexe Transaktionsstrukturen zu Situationen kommen, in denen sich ihre Interessen unterscheiden. Deshalb lohnt ein genauer Blick auf die Anreizstruktur. Eine substanzielle Eigenbeteiligung der Investmentverantwortlichen und Partner sowie ein klar an den Erfolg des jeweiligen Fonds gekoppelter Carried Interest erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Entscheidungen konsequent entlang der Wertschöpfungslogik des Produkts getroffen werden.
Über die individuelle Vergütung hinaus spielt ebenso die organisatorische Aufstellung des Fondsmanagers eine Rolle. In Organisationen mit mehreren Geschäftsbereichen oder verschiedenen Produktlinien entstehen zwangsläufig Zielkonflikte bei der Allokation von Ressourcen, sowie zunehmend auch bei Investment-Opportunitäten – insbesondere dann, wenn dieselben Personen mehrere Anlagevehikel gleichzeitig verantworten.
In solchen Fällen besteht das Risiko, dass Investitionsentscheidungen vorrangig im Interesse der Investoren nur eines der betroffenen Fondsvehikel getroffen werden. Ein Ansatz mit klarem Fokus auf nur ein Produkt kann solche Konflikte strukturell minimieren; in breiter aufgestellten Gesellschaften kommt es entsprechend darauf an, wie klar Verantwortlichkeiten, Investitionskriterien und wirtschaftliche Anreize auf Ebene der einzelnen Fonds getrennt sind.
Qualität erkennen – und Zugang sichern
Die Identifikation leistungsstarker Private-Equity-Teams ist anspruchsvoller denn je – und dennoch nur die halbe Miete. Genauso entscheidend ist auch der Zugang zu ebendiesen. Denn die erfolgreichsten Fondsmanager sind auch im aktuellen Marktumfeld extrem gefragt und schließen ihre Fonds weiterhin stark überzeichnet und innerhalb von kürzester Zeit. Neu-Investoren werden, wenn überhaupt, nur sehr selektiv aufgenommen – oft weniger als eine Handvoll je Fonds.
In der Konsequenz gilt: Wer erst dann Kontakt aufnimmt, wenn der Datenraum öffnet, kommt in aller Regel zu spät. Erfolgreiche Investoren stehen über Jahre hinweg im kontinuierlichen Austausch mit Fondsmanagern, begleiten deren Entwicklung über mehrere Fondsgenerationen und bauen Vertrauen auf, lange bevor das Fundraising startet. Diese Art der Beziehungspflege erfordert Zeit, personelle Ressourcen und eine starke Reputation im Markt – Voraussetzungen, die nicht jeder Investor in gleicher Weise erfüllen kann oder will.
Vor diesem Hintergrund können Private-Equity-Dachfonds eine sinnvolle Alternative sein. Sie übernehmen den langfristigen Beziehungsaufbau, Due Diligence, Investitionsumsetzung und Portfolioverwaltungsprozesse und ermöglichen bereits ab kleineren Kapitalvolumen den Zugang zu einem diversifizierten Fondsportfolio stark nachgefragter Private-Equity-Manager.
Über den Autor:
Christopher Bär ist Mitgründer und Geschäftsführer bei Munich Private Equity Partners, kurz MPEP. In dieser Rolle verantwortet er unter anderem die Investment Advisory inklusive der Due Diligence von Zielfonds. Das Unternehmen bietet Private-Equity-Dachfonds mit Fokus auf Mid-Cap-Buyout in Europa und Nordamerika.