Auch die Stärken in den Teams sind meist ähnlich. So fanden sich in einem Private-Banking-Team anhand eines Instruments der Personalentwicklung, dem Gallup Strength Finder, von 34 möglichen Schlüsselstärken nur 23 unter den fünf relevanten Stärken wieder. Erhoben haben wir die Daten dieses Jahr bei einem Handlungs-Workshop eines Finanzinstituts.
Neben den strukturellen Hausaufgaben sind daher die personellen Anforderungen nicht zu unterschätzen. Viele Teams haben in der Vergangenheit erfolgreich in den bestehenden Konstellationen zusammengearbeitet und sehen oftmals nicht die Notwendigkeit für eine Veränderung. Ein erster Workshop, bei dem die Stärken der Einzelnen deutlich werden, oder neue Teambüros, bei denen neue Perspektiven kennengelernt werden, helfen genauso wie ein intensiver Austausch mit Kunden. Es wäre zwar noch kein neues Geschäftsmodell, aber ein guter Anfang.
Was wäre noch anzugehen? Es müsste gelingen, den Kundenstamm von den Etablierten auf die Performer und Expeditiven auszuweiten und für den Kunden je nach dessen Bedarf die passende Rolle einzunehmen. Weitere Zutaten wären, die Sinnvorstellung und Werte der Kunden zu entdecken und die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Nicht vergessen darf man, die Mitarbeiter mit auf den Weg zu nehmen und vorhandene Teams zu einem Dienstleistungsteam nach vorhandenen Stärken einzusetzen.
Der Veränderungsbedarf gilt dabei unabhängig davon, ob es sich bei einem Finanzdienstleister um eine Privatbank, Sparkasse, Genossenschaftsbank, ein Family Office oder einen anderen Anbieter handelt. Wer den Umschwung am besten meistert, bleibt abzuwarten. Sparkassen und Genossenschaftsbanken haben den Startvorteil der persönlichen Nähe und der Kenntnis vor Ort, der für viele Kunden zum entscheidenden Faktor werden kann. Aber nur, wenn es auch sinnvoll ist.
Eines ist klar: Nur wer losgeht, hat die Möglichkeit, auch anzukommen. Gelingen wird dies dem, der nicht an alten Traditionen festhält und von alten Erfolgen berichtet. Die Tatsache, dass in der Schweiz 10 Prozent der dortigen Privatbanken vom Markt verschwunden sind, sollte an dieser Stelle genug Anstoß sein, um die ersten Schritte zu gehen.
Der Neuanfang ist schwierig und notwendig, er kann aber erfolgreich sein. Kunden suchen Rat, sie suchen Unterstützung und wissen Exzellenz zu schätzen. Dazu gehören effiziente und gute Prozesse, also ein gutes Handwerk, um individuelle, sinnvolle Lösungen zu bieten. Intuition, Gefühl und Herz dürfen dabei nicht fehlen, sind sogar entscheidend.
Über die Autoren:
Mario Brößel arbeitet seit 2007 für die Beratungsfirma Metamorf Business Consulting. Die Beratungsschwerpunkte des 39-jährigen Bank- sowie Diplom-Kaufmanns (FH) liegen auf Zielgruppenkonzepten, Private Banking und Individualkunden sowie Programmen zum Produktwachstum.
Marc Letzing ist Gründer und Geschäftsführer von Metamorf Business Consulting. Der 51-Jährige hat das Unternehmen 1999 gegründet und berät unter anderem zur Gestaltung eines Multikanalvertriebs, der Führung von Vertriebsstandorten sowie Veränderungsprozessen.