In Zeiten von Niedrigzinsen ist das Gejammer bei Banken und Vermögensverwaltern groß. Es fehlen die Erträge. Das Niedrigzinsumfeld scheint noch eine längere Zeit anzuhalten und die Unruhe der Entscheider nimmt zu, weil auch die Fintechs angreifen.
Die Banken, die in der Vergangenheit ihre Hausaufgaben gemacht haben, stehen noch einigermaßen gut da. Für die Banken, die seit der Lehman-Pleite ihre Beratungsprozesse nicht wesentlich verändert haben, wird es jetzt eng.
„Vor 15 Jahren haben wir angefangen, den Kunden zu erklären, wie sie die Geldautomaten und das Online-Banking bedienen können. Heute wundern sich unsere Vorstände und Führungskräfte, dass kaum noch Kunden in die Bank kommen“, resümiert ein Private Banker.
Filialschließungen und Mitarbeiterabbau sind die Konsequenz aus der seit 15 Jahren verfolgten Strategie. Wer sich als Bankverantwortlicher die Frage stellt, mit wem Banken ihr Geld verdienen, kommt schnell zur Erkenntnis: mit dem Kunden. Jedoch nur mit begeisterten Kunden. Das verlangt von Bankverantwortlichen andere Vertriebskonzepte als vor der Lehman-Pleite.
Terminquote und Leerberatung
Große Probleme gibt es beim hohen Prozentsatz von Leerberatungen und schlechten Terminquoten. Beides zusammen ist verheerend. Wie Zahlen belegen, liegt die Leerberatungsquote von Banken durchschnittlich bei 40 Prozent. „Die hohe Leerberatungsquote alleine bricht uns noch nicht das Genick, wenn da nicht zusätzlich die schlechte Terminquote der Berater wäre“, sagt ein ehemaliger Vertriebsvorstand.
„Dadurch dass jeder unserer Berater und Beraterinnen jeden Tag fünf Beratungstermine hat, fließen uns jedes Jahr 60 Millionen Euro neues Geld in die Sparkasse“, sagt Hans-Michael Strube, Vorstandsvorsitzender der Salzlandsparkasse in Staßfurt (Bilanzsumme 2,3 Milliarden Euro).
An Filialschließungen will Strube nicht denken. Schließlich werden derzeit von den 136.000 Kunden 50.000 Kunden noch gar nicht beraten, weil es zu wenig Berater gibt. Das Ertragspotenzial liegt hier klar auf der Hand.
Wenn Banken es schaffen, die Leerberatungsquote und Terminquote signifikant zu verbessern, ist eine erste Hürde genommen. Sind dann noch die Berater bestens geschult, zum Beispiel in der Beratung der Zielgruppe 60 Plus, werden auch die Erträge wieder anziehen.
Empathie, Generationenberatung und Testamentsvollstreckung
„Wir beraten unsere Kunden allumfassend in allen Fragen der Finanzen!“, so oder ähnlich lesen es Kunden in Imagebroschüren und Anzeigen von Banken. Warum jedoch verlassen 75 Prozent der Erben die Bank, wenn der Erblasser verstorben ist? Weil keine Beratung im Vorfeld stattgefunden hat und Banker mit der Beratungssituation oft nicht den richtigen Ton finden.
Allein die vermögende Zielgruppe der über 60-Jährigen ist in den meisten Banken mit bis zu 40 Prozent vertreten und erwirtschaften bis zu 75 Prozent der Erträge. Die Mittelabflüsse nach Todesfällen schlagen sich mit bis zu 10 Prozent Ertragsverlust in den Bilanzen nieder. Die Folge ist klar: Berater und Marketing müssen die gewaltigen Mittelabflüsse mit großem zeitlichem und finanziellem Aufwand neu generieren.
„Testamentsvollstreckung bieten wir nicht an. Das geben wir an befreundete Rechtsanwälte. Im Jahr sind das durchschnittlich 10 bis 15 Mandanten mit mehr als 500.000 Euro. Seit drei Jahren fragen wir uns aber, ob es sich lohnt, einen Generationenberater auszubilden“, ist die Antwort eines Vertriebsvorstandes auf die Frage nach den angebotenen Beratungsfeldern.
Wenn der Vorstand nachrechnet, gibt die Bank jedes Jahr mindestens 150.000 bis 200.000 Euro Ertrag an Dienstleister weiter, ohne nennenswerte Gegenleistung. Dagegen stehen einmalige Ausbildungsinvestitionen von 10.000 Euro für Testamentsvollstrecker und 5.000 Euro für einen Generationenberater. Beim ersten Kunden sind die Investitionen schon egalisiert. Alleine die heftigen Ertragsverluste nach Todesfällen machen die Investition in fachlich bestausgebildete Mitarbeiter lohnend.
Die Banken, die in der Vergangenheit ihre Hausaufgaben gemacht haben, stehen noch einigermaßen gut da. Für die Banken, die seit der Lehman-Pleite ihre Beratungsprozesse nicht wesentlich verändert haben, wird es jetzt eng.
„Vor 15 Jahren haben wir angefangen, den Kunden zu erklären, wie sie die Geldautomaten und das Online-Banking bedienen können. Heute wundern sich unsere Vorstände und Führungskräfte, dass kaum noch Kunden in die Bank kommen“, resümiert ein Private Banker.
Filialschließungen und Mitarbeiterabbau sind die Konsequenz aus der seit 15 Jahren verfolgten Strategie. Wer sich als Bankverantwortlicher die Frage stellt, mit wem Banken ihr Geld verdienen, kommt schnell zur Erkenntnis: mit dem Kunden. Jedoch nur mit begeisterten Kunden. Das verlangt von Bankverantwortlichen andere Vertriebskonzepte als vor der Lehman-Pleite.
Terminquote und Leerberatung
Große Probleme gibt es beim hohen Prozentsatz von Leerberatungen und schlechten Terminquoten. Beides zusammen ist verheerend. Wie Zahlen belegen, liegt die Leerberatungsquote von Banken durchschnittlich bei 40 Prozent. „Die hohe Leerberatungsquote alleine bricht uns noch nicht das Genick, wenn da nicht zusätzlich die schlechte Terminquote der Berater wäre“, sagt ein ehemaliger Vertriebsvorstand.
„Dadurch dass jeder unserer Berater und Beraterinnen jeden Tag fünf Beratungstermine hat, fließen uns jedes Jahr 60 Millionen Euro neues Geld in die Sparkasse“, sagt Hans-Michael Strube, Vorstandsvorsitzender der Salzlandsparkasse in Staßfurt (Bilanzsumme 2,3 Milliarden Euro).
An Filialschließungen will Strube nicht denken. Schließlich werden derzeit von den 136.000 Kunden 50.000 Kunden noch gar nicht beraten, weil es zu wenig Berater gibt. Das Ertragspotenzial liegt hier klar auf der Hand.
Wenn Banken es schaffen, die Leerberatungsquote und Terminquote signifikant zu verbessern, ist eine erste Hürde genommen. Sind dann noch die Berater bestens geschult, zum Beispiel in der Beratung der Zielgruppe 60 Plus, werden auch die Erträge wieder anziehen.
Empathie, Generationenberatung und Testamentsvollstreckung
„Wir beraten unsere Kunden allumfassend in allen Fragen der Finanzen!“, so oder ähnlich lesen es Kunden in Imagebroschüren und Anzeigen von Banken. Warum jedoch verlassen 75 Prozent der Erben die Bank, wenn der Erblasser verstorben ist? Weil keine Beratung im Vorfeld stattgefunden hat und Banker mit der Beratungssituation oft nicht den richtigen Ton finden.
Allein die vermögende Zielgruppe der über 60-Jährigen ist in den meisten Banken mit bis zu 40 Prozent vertreten und erwirtschaften bis zu 75 Prozent der Erträge. Die Mittelabflüsse nach Todesfällen schlagen sich mit bis zu 10 Prozent Ertragsverlust in den Bilanzen nieder. Die Folge ist klar: Berater und Marketing müssen die gewaltigen Mittelabflüsse mit großem zeitlichem und finanziellem Aufwand neu generieren.
„Testamentsvollstreckung bieten wir nicht an. Das geben wir an befreundete Rechtsanwälte. Im Jahr sind das durchschnittlich 10 bis 15 Mandanten mit mehr als 500.000 Euro. Seit drei Jahren fragen wir uns aber, ob es sich lohnt, einen Generationenberater auszubilden“, ist die Antwort eines Vertriebsvorstandes auf die Frage nach den angebotenen Beratungsfeldern.
Wenn der Vorstand nachrechnet, gibt die Bank jedes Jahr mindestens 150.000 bis 200.000 Euro Ertrag an Dienstleister weiter, ohne nennenswerte Gegenleistung. Dagegen stehen einmalige Ausbildungsinvestitionen von 10.000 Euro für Testamentsvollstrecker und 5.000 Euro für einen Generationenberater. Beim ersten Kunden sind die Investitionen schon egalisiert. Alleine die heftigen Ertragsverluste nach Todesfällen machen die Investition in fachlich bestausgebildete Mitarbeiter lohnend.