Die ideale Kontaktfrequenz ist kundenabhängig
Noch heute geben viele Institute ihren Beratern spezifische Kontaktfrequenzen vor – insbesondere, wenn es um Premium-Kunden geht. Da soll dann beispielsweise mindestens viermal im Jahr ein qualifizierter Kundenkontakt stattfinden, gemäß dem alten Motto: Kontakte schafft Kontrakte. Was macht man nun aber als Berater, wenn der Kunde Anfang des Jahres sagt: „Lassen Sie uns Ende des Jahres noch mal sprechen“? Wer den Unternehmer dann zu zusätzlichen Gesprächen drängt, nur um die Institutsvorgaben zu erfüllen, der vergrault schnell seinen besten (Ziel-)Kunden.
Hier gilt: Lösen Sie sich im Institut von pauschalen Kundenfrequenz-Vorgaben und richten Sie sich stattdessen individuell nach dem Kunden. Und soll die Kontaktfrequenz dennoch möglichst hoch gehalten werden, rufen Sie sich ins Gedächtnis, dass der direkte Gesprächstermin nicht die einzige Form des Kundenkontakts ist. Es existieren auch weniger aufdringliche Formen:
- Mit einem regelmäßigen Newsletter in digitaler Form (auch eine Sache des Marketings) rufen Sie sich dem Kunden in Erinnerung, bieten ihm nützliche Inhalte und Mehrwerte und überlassen es ihm selbst, ob er sich die Zeit dafür nimmt.
- Passt ein Branchenreport präzise auf den jeweiligen Kunden, kann er einen deutlichen Mehrwert daraus ziehen, wenn Sie ihm den Report weiterleiten. Auch diese Variante ist wenig aufdringlich, denn es steht dem Unternehmer frei, den Report einfach nicht zu lesen, wenn er keine Zeit dazu hat.
Was alles als Kontakt zählt und wie häufig dieser stattzufinden hat, sollte man gerade in einer Premium-Abteilung wie dem PB-UF stark individuell bestimmen. Wenn Sie sich hier unsicher sind, dann fragen Sie den Unternehmer einfach direkt, wie häufig Sie ihn kontaktieren dürfen und welche Informationen für ihn interessant wären.
Familienunternehmer haben sehr wenig Zeit und begrüßen die Möglichkeit, Ihnen direkt sagen zu können, welche Tipps und Informationen hilfreich sind und wann sie diesbezüglich kontaktieren werden wollen. Trauen Sie sich ruhig – Im besten Fall merkt der Kunde, dass Sie sich mit ihm beschäftigen, im schlechtesten Fall sagt er nur: „Danke, habe ich schon.“
Die Vertriebsbausteine
Haben Sie diese Punkte berücksichtigt, eine gute Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing etabliert und Ihre Mitarbeiter darin geschult, wie und wann sie an die Kunden herantreten können, dann setzen Sie jetzt die Kundenreise auf, sogenannte Customer Journey. Diese läuft optimal so ab:
- Ziel- und Bestandskunden analysieren und potenzielle Kunden für das PB-UF identifizieren.
- Über die vorher definierten Vertriebskanäle Kontakt zum potenziellen Kunden aufnehmen (entweder direkt oder über den Firmenkundenberater im Sinne eines Beratertandems).
- Erstes Vorstellungsgespräch beim Kunden führen – „Wer bin ich, was mache ich?“
Erst nach Schritt 3 findet eine fortlaufende Betreuung des Kunden statt, weshalb Sie sich auch erst ab diesem Zeitpunkt mit kundenspezifischen Themen wie der idealen Kontaktfrequenz auseinandersetzen sollten. Schließlich kennen Sie den Kunden erst ab diesem Zeitpunkt gut genug, um überhaupt eine Einschätzung abzugeben. Die oben beschriebene Customer Journey rückt im nächsten Teil, wenn es spezifisch um das Marketing geht, noch einmal detaillierter in den Fokus.
Die Vertriebswege stehen
Sie haben nun Ihren Mitarbeitern im PB-UF die nötigen Strategien an die Hand gegeben, um potenzielle Kunden an Land zu ziehen und über die Vertriebskanäle Kontakte herzustellen. Zusammen mit der Definition der Zielkunden, den USPs und Markeninhalten sowie dem konkreten Angebot besitzen Sie nun eine gut ausgebildete und ausgerüstete Personalbasis für Ihre PB-UF-Abteilung. Das heißt: Ihre Mannschaft ist vollständig ausgerüstet, informiert, motiviert und bereit, die ersten Erfolge zu erzielen!
Im nächsten Artikel dieser Serie geht es um die letzte Säule des Strategiehauses, die dafür sorgt, dass Sie das PB-UF skalieren, den Vertrieb so erfolgreich wie möglich gestalten und die Marke wachsen lassen können: das Marketing.
Serie Private Banking für Unternehmerfamilien
Teil 1: Vision und Strategie der ganzheitlichen Beratung
Teil 2: Sich bei USP und Markenidentität als Apple der Branche aufstellen
Teil 3: Teilen Sie die Kunden auf keinen Fall in Regionen auf
Teil 4: Angebot und Preispolitik der ganzheitlichen Beratung
Teil 5: Das Personalkonzept der ganzheitlichen Beratung
Teil 6: Die Organisation der ganzheitlichen Beratung
Über den Autor:
Dirk Wiebusch ist Gründer und Geschäftsführer des Instituts für Unternehmerfamilien (IFUF). Er berät seit mehr als 25 Jahren Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Seine Erfahrung gibt Wiebusch in Seminaren und Vorträgen an Finanzdienstleister weiter.