Private Banking für Unternehmerfamilien, Teil 6 Die Organisation der ganzheitlichen Beratung

Dirk Wiebusch berät seit mehr als 25 Jahren Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. | © Dirk Wiebusch

Dirk Wiebusch berät seit mehr als 25 Jahren Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Foto: Dirk Wiebusch

Als Grundregel für die Organisation gilt: Das Private Banking für Unternehmerfamilien (PB-UF) ist ein Teilbereich des gesamten Private Bankings und existiert neben dem Private Banking für Privatkunden. Das gesamte Private Banking gliedert sich wiederum neben dem Firmenkundengeschäft ein. Im Alltag ergeben sich oft Schnittstellen zwischen den verschiedenen Bereichen. Um reibungslose Abläufe zu ermöglichen, erfordert es demnach passende Strukturen sowohl innerhalb des Segments als auch im gesamten Institut.

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Effektive Arbeit ist nur mit ausreichend Mitarbeitern möglich

Heutzutage ist es in Finanzinstituten üblich, insbesondere im Bereich Assistenzen Personal aufzubauen, um Kosten zu sparen. Für die Abläufe im PB-UF ist diese Entwicklung allerdings problematisch. Denn für dieses Segment braucht es eine gewisse Schlagzahl, um Unternehmerkunden effektiv beraten zu können. Versucht der PB-UF-Berater, diese Schlagzahl ganz alleine zu bewältigen, erreicht er irgendwann sein Limit, sowohl in Sachen Leistungsfähigkeit als auch in Hinsicht auf seine psychische Belastbarkeit (Stress, Motivation, Energie).

Beim Etablieren von Strukturen im Private Banking für Unternehmerfamilien machen sich Institute aller Größen also zunächst Gedanken darüber, welche Schlagzahl angepeilt werden soll – beziehungsweise welche Schlagzahl bei den eingeplanten Leistungen und Zielkunden notwendig ist. Beachten Sie die Erfolgsformel für Unternehmen und Finanzinstitute (Anzahl x Intensität x Qualität x Begeisterung x Zeitraum = Ergebnis) und planen Sie ausreichend Mitarbeiter ein, damit der Aspekt Anzahl nicht das Ergebnis der gesamten Rechnung negativ beeinflusst.

Hierarchie und Struktur im Segment aufbauen

Ist die passende Anzahl an Mitarbeitern vorhanden, gilt nun:

  1. Die Mitarbeiter müssen richtig eingesetzt werden
  2. Sie sollten bei der Arbeit wie Zahnräder ineinandergreifen

Aus meiner Erfahrung hat sich dazu vor allem eine Strukturierung bewährt, bei der der PB-UF-Berater sowohl Hauptkontakt des Unternehmers als auch strategischer Kontakt ist. Das heißt: Er hat die Wiedervorlagen, macht die Akquise, betreut den Unternehmer in wichtigen Fragen und mehr. Wichtig ist hier, dass die Einheit den Berater in seiner Rolle als (inoffizieller) Kapitän der Mannschaft und Experte für die privaten Finanzen von Unternehmerfamilien nicht lediglich als „Anheizer“ oder „Verkäufer“ sieht, der vollmundige Versprechen abgibt, die das Team hinterher nicht einlöst. Der Berater trägt also die Verantwortung für die Leistung all seiner Zuarbeiter und Kollegen.

Der PB-UF-Berater benötigt nun hinter sich ein entsprechendes Backoffice, sprich Spezialisten in den unterschiedlichsten Bereichen, die er sich je nach Kunde und Projekt hinzuziehen kann: Versicherungsexperten, Immobilienfachleute, Spezialisten in der Depotbetreuung und ähnliche. So muss sich der Berater nicht zu tief in all diese komplexen Teilbereiche einarbeiten und kann sich ganz auf seine Kernarbeit konzentrieren.