Fünf Jahre ist es her, dass letztmals ein Kandidat bei „Wer wird Millionär“ eine Million Euro gewann. Am 24. März 2020 beantwortete ein 35-Jähriger die Frage, aus wie vielen Brettern eine genormte Europalette Epal 1 besteht. Es ist nicht bekannt, ob der Gewinner anschließend eine Bank gesucht hat, die das gewonnene Geld verwaltet. Eine Frage hätte er sich in diesem Fall aber gestellt: Was kostet mich das eigentlich? Darauf eine Antwort zu finden, wäre ihm wohl ähnlich schwergefallen, wie bei Günther Jauch die Million zu gewinnen.
Die Preistransparenz im Private Banking und Wealth Management lässt auch 2025 noch zu wünschen übrig. Einerseits kann das ein Vorteil für Banken sein. Vermögende Kunden müssen einen hohen Aufwand betreiben, um marktübliche Konditionen überblicken zu können. Oftmals erhält der potenzielle Kunde erst im Zweitgespräch ein konkretes Angebot. Der Mangel an detaillierten Informationen über den Markt und die Preissensitivitäten der Kunden führt aber auch dazu, dass viele Banken beim Pricing tendenziell zu vorsichtig agieren. Sie setzen Preise an, die unter dem möglichen Niveau liegen. Das könne zwar kurzfristig Kunden binden, langfristig würden aber Ertragspotenziale ungenutzt bleiben, sagt Peter Klenk von der Beratungsgesellschaft Zeb, die 2024 in einer Studie wieder das deutsche Private Banking unter die Lupe genommen hat.
Dank Zinswende: Gewinnmargen im Private Banking gestiegen
Eine Wachstumsperspektive, die die Zeb für Anbieter darin ausgemacht hat: das Pricing. Nachhaltige Ertragsbasis schaffen Privatbanken müssen ihre Erträge optimieren. Denn die fetten Jahre sind erst mal vorbei. In den vergangenen beiden Geschäftsjahren erreichten die Gewinne der Privatbanken zwar ungewohnte Sphären.
Dabei seien die Margen im Private Banking aber seit Jahren rückläufig, heißt es. Daten der Beratungsgesellschaft Zeb zeigen indes, dass die Gewinnmargen von 2019 bis 2023 gestiegen sind, von 10 auf 19 Basispunkte. Allerdings basiere die positive Margenentwicklung größtenteils auf den gestiegenen Zinserträgen, die maßgeblich auf die Zinswende zurückzuführen sind, merkt Klenk an. Mit den fallenden Zinsen ist absehbar, dass auch die Erträge zurückgehen und Banken sich wieder auf ihr originäres Ertragsfeld, das Provisionsgeschäft, konzentrieren müssen. Der Zeb-Partner sagt daher: „Jetzt ist der richtige Moment, um mit gezielten Preisinitiativen eine nachhaltige Ertragsbasis zu schaffen.“
Die haben bislang nur wenige Banken. Ein Bruchteil optimiere gezielt das Pricing. Ein Grund: Banken befürchteten, langjährige Kunden zu verlieren, wenn sie Konditionen anpassen. „Dabei kann dieses Risiko durch eine strategische Vertriebssteuerung und gezielte Schulungen reduziert werden, um Preisänderungen kundenorientiert und erfolgreich zu kommunizieren“, sagt Klenk. Für Private-Banking- und Wealth-Management-Kunden gelten meist individuelle Preisvereinbarungen. Und diese Rabatte bleiben Jahre, manchmal Jahrzehnte, bestehen.
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Fünf Jahre ist es her, dass letztmals ein Kandidat bei „Wer wird Millionär“ eine Million Euro gewann. Am 24. März 2020 beantwortete ein 35-Jähriger die Frage, aus wie vielen Brettern eine genormte Europalette Epal 1 besteht. Es ist nicht bekannt, ob der Gewinner anschließend eine Bank gesucht hat, die das gewonnene Geld verwaltet. Eine Frage hätte er sich in diesem Fall aber gestellt: Was kostet mich das eigentlich? Darauf eine Antwort zu finden, wäre ihm wohl ähnlich schwergefallen, wie bei Günther Jauch die Million zu gewinnen.
Die Preistransparenz im Private Banking und Wealth Management lässt auch 2025 noch zu wünschen übrig. Einerseits kann das ein Vorteil für Banken sein. Vermögende Kunden müssen einen hohen Aufwand betreiben, um marktübliche Konditionen überblicken zu können. Oftmals erhält der potenzielle Kunde erst im Zweitgespräch ein konkretes Angebot. Der Mangel an detaillierten Informationen über den Markt und die Preissensitivitäten der Kunden führt aber auch dazu, dass viele Banken beim Pricing tendenziell zu vorsichtig agieren. Sie setzen Preise an, die unter dem möglichen Niveau liegen. Das könne zwar kurzfristig Kunden binden, langfristig würden aber Ertragspotenziale ungenutzt bleiben, sagt Peter Klenk von der Beratungsgesellschaft Zeb, die 2024 in einer Studie wieder das deutsche Private Banking unter die Lupe genommen hat.
Dank Zinswende: Gewinnmargen im Private Banking gestiegen
Eine Wachstumsperspektive, die die Zeb für Anbieter darin ausgemacht hat: das Pricing. Nachhaltige Ertragsbasis schaffen Privatbanken müssen ihre Erträge optimieren. Denn die fetten Jahre sind erst mal vorbei. In den vergangenen beiden Geschäftsjahren erreichten die Gewinne der Privatbanken zwar ungewohnte Sphären.
Dabei seien die Margen im Private Banking aber seit Jahren rückläufig, heißt es. Daten der Beratungsgesellschaft Zeb zeigen indes, dass die Gewinnmargen von 2019 bis 2023 gestiegen sind, von 10 auf 19 Basispunkte. Allerdings basiere die positive Margenentwicklung größtenteils auf den gestiegenen Zinserträgen, die maßgeblich auf die Zinswende zurückzuführen sind, merkt Klenk an. Mit den fallenden Zinsen ist absehbar, dass auch die Erträge zurückgehen und Banken sich wieder auf ihr originäres Ertragsfeld, das Provisionsgeschäft, konzentrieren müssen. Der Zeb-Partner sagt daher: „Jetzt ist der richtige Moment, um mit gezielten Preisinitiativen eine nachhaltige Ertragsbasis zu schaffen.“
Die haben bislang nur wenige Banken. Ein Bruchteil optimiere gezielt das Pricing. Ein Grund: Banken befürchteten, langjährige Kunden zu verlieren, wenn sie Konditionen anpassen. „Dabei kann dieses Risiko durch eine strategische Vertriebssteuerung und gezielte Schulungen reduziert werden, um Preisänderungen kundenorientiert und erfolgreich zu kommunizieren“, sagt Klenk. Für Private-Banking- und Wealth-Management-Kunden gelten meist individuelle Preisvereinbarungen. Und diese Rabatte bleiben Jahre, manchmal Jahrzehnte, bestehen.
Banken verhandeln Sonderkonditionen selten nach
„Berater verhandeln Sonderkonditionen oft nicht nach, weil es seitens der Bank an klaren Anreizen oder Richtlinien fehlt“, bemängelt Klenk. Viele Kunden seien sich zudem schlicht nicht mehr bewusst, dass sie Sonderkonditionen haben. Deshalb sollte das Thema fester Bestandteil des jährlichen Kundengesprächs sein – sei es, um die aktuellen Konditionen zu bestätigen, oder, um Anpassungen zu diskutieren.
Bei der Frankfurter Sparkasse steht dies mit dem Jahresgespräch im Dezember oder Januar an. „Der Kunde möchte eine Kalkulationssicherheit haben“, sagt Harald Norbisrath, Leiter Private Banking der Frankfurter Sparkasse. Das möchte auch die Bank, die überprüft, welche Provisions-, Zins- und sonstigen Erträge sie mit dem Kunden verdient hat. „Meistgenutzt ist nach wie vor das Modell mit einer Depotgebühr und Transaktionspreisen“, so Norbisrath. Das klassische Preismodell – 0,15 Prozent Depotgebühr im Jahr, 1,0 Prozent Transaktionsgebühr auf Aktien, 0,5 Prozent auf Renten – befinde sich aber auf dem Rückzug. Erst recht in einer Welt, in der Direktbanken und Online-Broker keine Depot- und minimale Transaktionsgebühren aufrufen.
„Es gibt viele individuelle Vereinbarungen – etwa mit einer Depotpreispauschale und günstigeren Transaktionspreisen“, so Norbisrath. Welche Rabatte dem Kunden eingeräumt werden dürfen, hängt im Private Banking der Frankfurter Sparkasse – so wie es auch in anderen Banken üblich ist – von der Kompetenzstufe des Kundenbetreuers ab. Berater können bis zu 20 Prozent von den Standardkonditionen abweichen, der Abteilungsleiter um 40 Prozent, der Bereichsleiter um rund 60 Prozent, verrät Norbisrath.
Die gewährten Konditionen hängen, neben dem Anlagevolumen, auch vom Zusatzgeschäft ab, das die Sparkasse mit dem Kunden macht. Hat der eine Girokarte beim Institut, ein großes Kreditkarten- limit, das er nutzt? Hohe Festgelder oder Termineinlagen? Macht der Private-Banking-Kunde auch Kreditgeschäft mit der Bank? „Ein Kunde, der mit uns auf mehreren Seiten der Bilanz zusammenarbeitet, bekommt auch bessere Konditionen.“ Alles in allem stellt Norbisrath aber fest: „Der Trend geht weg von einer Einzelbepreisung, hin zu einer All-in-Fee.“
LLB in Deutschland: „Chance, das Pricing von Anfang an richtig aufzusetzen“
„In den meisten Fällen ist die All-in-Fee für beide Seiten ein faires Modell, mit dem wir gerne arbeiten“, sagt auch Thomas Henk, Deutschland-Chef der Liechtensteinischen Landesbank (LLB). Erst seit Anfang 2024 ist die LLB an drei Standorten auf dem deutschen Markt aktiv. Bei Henk und seinen Kollegen stehen deshalb Kundengespräche über Gebührenerhöhungen (noch) nicht an. „Wir haben als LLB in Deutschland die Chance, das Pricing von Anfang an richtig aufzusetzen“, sagt Henk. „Wir wollen nachhaltig und valide wachsen, um genau diese unangenehmen Gespräche in zehn Jahren nicht führen zu müssen.“ Dazu gehöre auch, dass die Konditionen mindestens einmal pro Jahr mit den Kunden thematisiert werden.
Banken müssen abwägen: Ist die Kundenverbindung strategisch sinnvoll? Besteht Potenzial für künftiges Wachstum durch Volumen oder Empfehlungen? „Idealerweise sind Sonderkonditionen bereits zu Beginn an klare Bedingungen geknüpft – etwa daran, dass das Anlagevolumen binnen zwölf Monaten erhöht wird“, so Klenk. „Werden diese nicht erfüllt, sollte nachverhandelt werden.“ Thema des Jahresgesprächs ist aber nicht nur die Höhe der Konditionen, sondern auch das Preismodell, für das sich der Kunde entscheidet. Gängig sind das Brokerage-Modell, die All-in-Fee oder – seltener genutzt – ein perfomance-abhängiges Modell (siehe Abbildung).
Kann die All-in-Fee auch Beratung
„Nach meiner Erfahrung neigen beispielsweise Unternehmer eher zu performance-abhängigen Preismodellen, weil es ihrem betriebswirtschaftlichen Verständnis entspricht“, sagt LLB-Chef Henk. Marktstandard ist aber das All-in-Modell. Das bringt jedoch ein Problem mit sich. Beratungsdienstleistungen außerhalb des klassischen Anlagegeschäfts, wie das Generationenmanagement, Estate Planning oder grenzüberschreitende Finanzplanung, gewinnen im Geschäft mit vermögenden Kunden an Bedeutung. Für die Anbieter sind damit bei einer All-in-Fee aber nicht unmittelbar zusätzliche Einnahmen verbunden.
Beispiel LLB: Seit Januar dieses Jahres ist für die Bank in Deutschland die neue Einheit „Wealth Solutions“ tätig, die Kunden zur Vermögensstrukturierung und Vermögensplanung berät. „Wir haben uns in diesem Rahmen gefragt, wie diese Beratung bepreist werden kann, mit dem Entschluss, dass wir dies für Kunden nicht extra bepreisen wollen. Es ist Teil unseres Leistungsangebots in der ganzheitlichen Beratung“, erklärt Henk.
Ein Vorgehen, das sich mit den Erfahrungen der Zeb-Experten deckt. Viele deutsche Banken zögern, für zusätzliche Services separate Gebühren zu erheben, und bieten diese für ausgewählte Kunden kostenfrei an – mit der Erwartung, durch nachgelagerte Produkt- oder Transaktionsabschlüsse Provisionserträge zu generieren. „Wir gehen jedoch davon aus, dass der Markt früher oder später alternative Preismodelle für komplexe Zusatzleistungen entwickeln muss“, so Klenk.
Mehr Banken bepreisen zusätzliche Beratungsdienstleistungen
Bei US-amerikanischen Banken, Multi Family Offices und Vermögensverwaltern geht der Trend weg von Gebührenmodellen, die allein auf die Höhe des verwalteten Vermögens abstellen. Dies legt eine Studie von Schwab Advisor Services nahe, für die 1.304 US-Anbieter befragt wurden. 83 Prozent der Unternehmen erweiterten in den vergangenen fünf Jahren ihr Beratungsangebot. Ein Gros der Dienstleistungen rechnen sie zwar nach wie vor über die Vermögensverwaltungsgebühr ab. Bei Financial Planning und Steuerplanung verfahren 83 Prozent so, selbst die Kosten für „Lifestyle Management“ beziehen vier von fünf Anbietern in die Asset-Manage-ment-Fee ein. Doch immer mehr Häuser kombinieren vermögensbasierte Gebühren mit Pauschalhonoraren für zusätzliche Dienstleistungen.
„Das All-in-Modell passt nicht zu unserem spezifischen Geschäftsfeld, da wir insbesondere im UHNWI- und Family-Office-Segment keiner vermeintlichen Standardnorm folgen“, bestätigt auch Sebastian Ahlhorn, der seit Herbst 2024 den neu geschaffenen Bereich UHNWI & FO der Commerzbank leitet. Sein Haus beobachte seit Jahren, dass sich das Verhalten der Mandanten weg von passiven Prinzipalen, hin zu selbstbestimmten Investoren ändere, insbesondere bei Next-Gen-Mandanten. „Diese Personen wollen zunehmend verstehen, welche Parameter einen etwaigen negativen Einfluss auf den Return on Investment im Gesamtportfolio haben. Die Kostenseite genauer zu betrachten, liegt dabei auf der Hand“, so Ahlhorn.
Grundsätzlich werde das Pricing der einzelnen Produkte und Dienstleistungen für die gesamte Bank systematisch durch spezialisierte Fachbereiche durchgeführt. „Selbstverständlich haben wir durch unsere starke Marktdurchdringung und Primärdaten auch das Pricing unserer Wettbewerber im Blick – dies gilt insbesondere für den Bereich UHNWI & FO, wo es im Rahmen einer ganzheitlichen Vermögensaggregation elementar ist, Kostentransparenz zu schaffen“, sagt Ahlhorn.
Im UHNWI-Geschäft arbeitet die Commerzbank nicht mit pauschalisierten Zielmargen, „da wir stets das Gesamtmandat betrachten und in beinahe sämtlichen Geschäftsbeziehungen auch Dienstleistungen abseits der Vermögensanlage erbringen“, so Ahlhorn.
Stiftungs- und Nachlassmanagement, Testamentsvollstreckung, Nachfolgeplanung oder Reporting: Diese Dienstleistungen werden nicht abhängig vom Volumen des Gesamtvermögens bepreist, sondern in der individuellen Kalkulation berücksichtigt. Neben modernen und auswertbaren CRM-Systemen können Banken weitere Tools nutzen, um aus diesen zahlreichen Parametern das passende Pricing zu finden.
Preisgestaltung im Wealth Management wird komplexer
„Allerdings gibt es grundsätzlich keinen etablierten Standard für Pricing-Tools auf dem Markt“, sagt Klenk. Banken hätten vorwiegend eigenentwickelte Anwendungen, die zu ihrer Kernbankensystemlandschaft passen. Der Umfang der erweiterten Funktionen umfasst unter anderem Preissimulationen, Preisvorschläge für Neukunden, visuelle Heatmaps, um das Kunden-Upselling und Sonderkonditionsprozesse zu unterstützen und zu überwachen.
Die Bedeutung solcher Tools wird in den kommenden Jahren wachsen, weil der Margendruck nicht nachlassen und die Preisgestaltung im Wealth Management noch komplexer wird. Warum? Unternehmerfamilien übertragen ihr Vermögen an die kommende Generation, Familienverbünde, die in der Regel Sonderkonditionen genießen, werden größer. Banken müssen eine Antwort finden, wie hoch diese „Familienrabatte“ ausfallen dürfen.
Apropos Antwort: Jauchs Millionen-Frage blieb eingangs unbeantwortet. Die klassische Europalette besteht aus elf Brettern.