Das Treffen beginnt nicht mit Märkten, sondern mit Messwerten. Eric Franc spricht über Wearables, über Schlafscores, über tägliche Zahlen. Wer trainiert, sieht es. Wer mittags zwei Gläser Wein trinkt, auch. „Das ist ein sehr positiver Druck“, sagt er und hebt das Handgelenk.
Ein trefflicher Einstieg in ein Asset-Management-Gespräch. Denn es geht um Feedbacksysteme, um Selbstvermessung, um Performance als Dauerzustand. Wer sich täglich bewertet, denkt in Scores. Genau das ist auch die Welt, in der Portfoliomanager leben.
Neben Franc sitzt François Collet. CEO und CIO, Führung und Kapitalverantwortung. Zwei Rollen, die eng verzahnt sind und doch unterschiedlich geprägt.
private banking magazin: Wer von Ihnen hat den stressigeren Job?
Eric Franc: Er. Mit Abstand. Er hat den Performance-Druck, den Markt-Druck. Das ist eine andere Art von Stress als bei mir.
François Collet: Es gibt aber Dinge in seinem Job, die ich nicht könnte. Menschen zu führen zum Beispiel.
Ist Marktdruck leichter auszuhalten als Führungsdruck?
Collet: Es sind zwei unterschiedliche Berufe. Und wir sitzen beide an der richtigen Stelle.
Franc: Wir treiben beide viel Sport. Das hilft. Viele bei uns gehen mittags laufen oder ins Fitnessstudio. Das ist Teil der Kultur.
Das Gespräch verschiebt sich von persönlichen Rollen zu institutionellen Fragen. 26 Jahre DNCA, ein Zeitraum, in dem sich viele Boutiquen neu erfinden mussten. Wachstum zwingt zur Klärung: Was bleibt vom Ursprung, wenn sich die Assets vervielfachen?
Franc spricht oft über Menschen, selten über Prozesse. Kultur als bewusstes Steuerungsinstrument. Flache Hierarchien, direkte Zugänge, kurze Entscheidungswege. Keine Egos, keine Arroganz. Das ist eine wiederkehrende Formel. Dahinter steckt eine klare These: Größe ist kein Feind, solange Nähe erhalten bleibt.
Auffällig ist auch, wie stark DNCA Vertrieb und Investment zusammendenkt. Kein Gegeneinander, kein impliziter Zielkonflikt, sondern eine Art Doppelhelix. Vertrauen entsteht nicht allein aus Alpha, sondern aus Übersetzung. Auffällig ist zudem, wie sehr Franc seine Rolle aus dem Vertrieb her denkt. Anders als viele CEOs der Branche kommt er nicht aus Finance oder Controlling, sondern aus dem Sales. Diese Herkunft prägt sein Führungsverständnis und Kundennähe ist für ihn keine Floskel, sondern Voraussetzung für strategische Entscheidungen. Dass er einen CFO als Nachfolger skeptisch sieht, ist deshalb mehr als eine pointierte Bemerkung, es ist ein klares Bekenntnis: Wer eine Boutique führen will, muss den Markt nicht nur analysieren, sondern erlebt haben.
Wie bewahrt man Kultur bei dieser Größenordnung?
Franc: Über Menschen. Wir achten sehr darauf, wen wir einstellen. Keine Egos, keine Arroganz. Märkte gehen hoch und runter – man muss geerdet bleiben. Und wir halten die Organisation bewusst flach. Jeder kann direkt mit François oder mir sprechen.
Wessen Aufgabe ist es, Vertrauen aufzubauen?
Franc: Unser aller Aufgabe. Portfolio-Management und Vertrieb sind zwei Seiten derselben Medaille. Der Vertrieb identifiziert das Interesse, François geht dann tief mit den Kunden. Es ist Teamarbeit.
Welche Fähigkeiten braucht ein CEO heute?
Franc: Erfahrung. Wer mehrere Marktzyklen erlebt hat, gerät weniger in Panik. Und man muss Kunden verstehen. Für eine Boutique halte ich einen CFO als CEO für schwierig. Wenn ich irgendwann aufhöre, würde ich jemanden mit Sales-Hintergrund suchen.
Im weiteren Verlauf wird das Gespräch strategischer. Diversifikation taucht nicht als Buzzword auf, sondern als biografischer Einschnitt. 2017, der Einstieg des Fixed-Income-Teams – für Franc ein Wendepunkt. Für Collet eher eine Folge von Marktmechanik.
Interessant ist, wie konsequent DNCA Investmenthoheit betont. Soft-Closes von Aktienfonds gegen Vertriebslogik, Portfolio-Manager mit Vetorecht. Gleichzeitig zeigt sich Pragmatismus: neue Strategien testen, Dinge ausprobieren, auch Scheitern einkalkulieren.
Wie wichtig war Diversifikation für Ihren Weg?
Franc: Enorm wichtig. Wir hatten auch Glück. Growth-Equities, dann Fixed Income, später Credit. Als François und sein Team 2017 kamen, war das ein Wendepunkt. Ohne diese Schritte wären wir heute vielleicht ein 15-Milliarden-Haus.
Collet: Der Markt hat Fixed Income stark nachgefragt. Das hat unseren Anteil automatisch vergrößert. Gleichzeitig bleiben wir bei Aktien stark europäisch. Globale Equity-Teams baut man nicht über Nacht auf.
Müssen Sie Strategien aktiv begrenzen?
Franc: Ja. Wir hatten einen Fonds, den wir soft geschlossen haben, obwohl wir viele Zuflüsse hätten bekommen können. Das war die Entscheidung des Portfoliomanagers. Wenn er sich mit der Größe nicht wohlfühlt, hat er das letzte Wort.
Wird aktives Management weiter an Boden verlieren?
Collet: Der Markt ist kleiner geworden, ja. Aber die Konzentration durch ETFs kann auch Probleme schaffen. Vielleicht wird es künftig wieder leichter, Benchmarks zu schlagen. Ob Anleger dann zurückkommen, ist offen.
Werden Sie im Active-ETF-Bereich aktiv?
Franc: Wir planen eine aktive ETF-Anteilsklasse. Als Boutique muss man Dinge ausprobieren. Manchmal klappt es, manchmal nicht. Wichtig ist, flexibel zu bleiben.
Zum Schluss eine spielerische Frage nach dem Selbstbild. Wenn DNCA ein Ort in Paris wäre, welcher wäre es?
Collet: Sicher nicht Place Vendôme.
Franc: Vielleicht kein Ort. Eher ein Rugby-Team. Kollektiv, robust, mit Kampfgeist.
Ein weiterer Vergleich fällt: Ferrari. Starker Motor, hohe Margen. Franc lächelt und bremst sofort: „Wir müssen sehr, sehr demütig bleiben.“
Ein Satz, der bleibt. Vielleicht, weil er beide Rollen verbindet. Unterschiedliche Perspektiven – gemeinsames Fundament. Boutique im Denken, auch wenn die Zahlen längst eine andere Sprache sprechen.