Herr Buchhart, Herr Kessler, die vergangenen Jahre waren in vielerlei Hinsicht sehr fordernd – Geopolitik, Zinsen, Corona. Was war Ihr erster Gedanke, als Sie beide davon erfuhren, dass Ihre Arbeitgeber zusammen gehen wollen?
Christof Kessler: Bei der Bekanntgabe der Fusionspläne wurde sehr überzeugend dargelegt, warum es mit der Barmenia zusammengeht. Die Motivation dahinter war von Anfang an klar und wurde von allen Seiten begrüßt. Es gibt immer zwei Fragen. Wie man es macht, war die eine Sache. Ob man es macht, das war unstrittig. Die Barmenia war komplementär zur Gothaer aufgestellt.
Anton Buchhart: Im Hinblick auf die Zeitschiene war das auch einer der großen Erfolgsfaktoren. Als uns die Geschäftsfelder, die Aufteilung der Kundengruppen und Sparten gezeigt wurden und wir das mit unseren übereinanderlegten, sah jeder schnell, dass es kaum Überschneidungen gibt. Mein erster Gedanke war, dass man schon früher darauf hätte kommen können.
Buchhart: Es gab auch kaum größere Konfliktfelder. Die Gothaer hatte ihren Schwerpunkt in der Sachversicherung, ist Mittelstands- und Firmenkunden orientiert. Die Barmenia hatte fast ausschließlich Privatkunden und war sehr stark in der Krankenversicherung.
Kessler: Die Lösung war offensichtlich. Die Barmenia Leben geht in der Gothaer Leben auf. Barmenia ist die Marke im Krankenbereich, Gothaer im Sachbereich für Unternehmerkunden, das war ebenfalls unstrittig. der Zusammenschluss war gut und überfällig aus noch einem weiteren Grund.
Welchen meinen Sie?
Kessler: Wir haben mehrfach eruiert, was uns ein wesentlicher Fortschritt in der IT kosten wird. Ein solcher Fortschritt ist sehr kostenintensiv. Da gelangt man schnell an die Frage, ob man sich das überhaupt leisten kann. Versicherer arbeiten durch die Bank weg mit Systemen, die angestaubt sind, um es freundlich auszudrücken.
Das darf nicht so bleiben. Um sich eine Modernisierung leisten zu können, braucht es große Budgets, relativ zur Größe der Beitragseinnahmen. Dafür ist eine solche Fusion perfekt. Wir können nun über die kommenden Jahre einen nicht unerheblichen dreistelligen Millionenbetrag in die Hände nehmen. Dazu kommt, dass es nicht ausreicht, nur diese Investition zu tätigen, sie muss auch mit Leben gefüllt werden.
Buchhart: In der Kapitalanlage ist es ähnlich. Größere Investitionen fließen jetzt auch in die Barmenia Gothaer Asset Management. Als Barmenia allein hätten wir das, zumindest in der Größenordnung, vermutlich nicht gemacht. Auch bei der Gothaer weiß ich nicht, ob sie allein so viel Geld in die Hand genommen hätte.
Was hat sich durch die Fusion noch verändert?
Kessler: Wir sind jetzt in Deutschland unter den Top-10 der Asset Manager in der Versicherungsbranche, was die Größe angeht. Was ich nicht erwartet hatte, war der Unterschied bei der Rekrutierung. Wir erhalten jetzt Bewerbungen von Menschen, die sich vor dem Zusammenschluss nicht beworben hätten. Wir ziehen andere Talente an. Das ist etwas Besonderes, was uns sehr freut.
Ist es so schwer, gutes Personal zu bekommen?
Als Anton Buchhart und ich in den Beruf eingestiegen sind, da war die Asset-Management-Branche eine Topbranche. Die heutigen Berufseinsteiger sehen das nicht mehr so. Sicher, es gibt Überzeugungstäter, die nach wie vor unbedingt in die Vermögensverwaltung wollen, weil ihnen beispielsweise das Thema Nachhaltigkeit am Herzen liegt. Aber in der Regel gilt: Für einen Einser-Master-Kandidaten ist Asset Management nicht mehr die erste Wahl. Die Zeit ist vorbei. Ein Einser-Kandidat von einer guten Universität entscheidet sich heute eher für eine Unternehmensberatung oder die KI-Branche.
Buchhart: Als ich Anfang der 2000er ins Asset Management gegangen bin, herrschte gerade die Dotcom-Krise. Schnell war klar: Finanzbranche ist nicht immer nur Spaß. Ich war im Risikomanagement, das war ein gesuchter Job damals. 2007 kam die Finanzkrise. Da wurde ich im Bekanntenkreis auch schon mal merkwürdig bis kritisch auf meine berufliche Tätigkeit in der Finanzbranche angesprochen. Der Ruf der Finanzbranche hatte gelitten, hatte große Kratzer bekommen, und das selbstverständlich auch für Berufseinsteiger.
Kessler: Dazu kommt, dass ein guter Studienabgänger in den Bereichen Consulting, also Beratung, Wirtschaftsprüfung, Risikoprüfung und bei Wirtschaftskanzleien schon als Berufseinsteiger bei einem sechsstelligen Gehalt liegen kann. Das ist bei uns regelmäßig eher nicht der Fall
Buchhart: In der Finanzbranche waren wir über viele Jahre hinweg vergleichsweise sehr gute Verdiener. Dann kamen die von Christof Kessler erwähnten Branchen. Dazu kommen Ingenieurberufe, Biotech, IT und Tech-Unternehmen, die sehr hohe Gehälter zahlen können und wirklich coole Berufsfelder bieten. Wir müssen den jungen Menschen Jobs mit Kreativitätspotenzial anbieten. Kein Top-Bewerber will 80 Prozent Routinearbeit.
Kessler: It's a war for talents. In London gibt es den schon lange, jetzt ist er auch in Deutschland angekommen. Was sich zudem im Gegensatz zu früher verändert hat, ist, dass wir mehr Wettbewerb um die gleichen Kandidatinnen und Kandidaten haben.
Erarbeiten Sie kontinuierlich Alleinstellungsmerkmale heraus, um attraktiver für Talente zu sein?
Kessler: Auf jeden Fall, nur über das Gehalt geht es nicht. Wir können nicht einfach viel mehr zahlen als der Branchendurchschnitt. Ein wichtiger Faktor ist etwa der Standort. Zudem liegt uns seit langem das Thema Vielfalt am Herzen. Wir haben Mitarbeitende von allen Kontinenten und ein diverses, genderausgeglichenes Team. Wir sind modern aufgestellt und wollen das weiter forcieren. Wir gehen an die Universitäten und suchen Werksstudenten, am liebsten über andere Werksstudenten. Wir sagen konkret, mit welchen Themen wir uns befassen und welche Ansätze diese für eine gute Masterarbeit bieten. Wir kümmern uns intensiv und werden mit guten Bewerbungen belohnt.
Was erwarten Sie von den Werksstudenten?
Kessler: Sie solltenen diverse Programme wie Python beherrschen und sich für KI interessieren. Es reicht nicht mehr, die Daten aus der Bilanz zu lesen und einzuordnen. Es müssen hunderte Emittenten aufgearbeitet werden, die KI macht die Datenarbeit, danach beginnt die Brillanz des Analysten oder des Portfolio Managers damit, ein optimales Portfolio zu erstellen.
Ihr ESG-Ansatz ist doch sicher auch ein Magnet für Talente?
Kessler: Ja, das ist sicher so. Es gibt zwar auch junge Menschen, denen ESG, Umweltschutz und all das egal ist, oder die den Sinn des Ganzen infrage stellen. Das ist dann aber auch für uns ein Ausschlusskriterium. Die kommen nicht zu uns. Wir machen aus unserem Herzen keine Mördergrube. Wir sagen klar, wer zu uns passt und wer nicht. Die Barmenia Gothaer ist gerade dabei, die gemeinsame Zukunftsstrategie zu entwickeln. Da beiden Versicherern das Thema schon vor dem Zusammenschluss wichtig war, wird ESG absehbar weiterhin einen zentralen Anteil an unserer Strategie haben.
ESG ist allerdings auch mit enorm viel Bürokratie verbunden…
Buchhart: Ich denke, jeder, auch in der Politik, hat inzwischen begriffen, dass das Berichtswesen hoffnungslos ausgeufert ist. Zudem bringt es keinen großen Mehrwert in der Transformation der Realwirtschaft. Und das war ja das eigentliche Ziel. Ich möchte als Investor genau das begleiten. Wir sammeln Daten ohne Ende und keiner weiß so ganz genau, was damit geschehen soll. Derzeit gibt es 70 KPIs, also Key Performance Indicators.
Davon darf es doch nicht eine solche Anzahl geben. Ich hoffe, dass wir hier bei maximal 15 landen. Die Tiefe der Berichtserstattung sollte ebenfalls reduziert werden. Das wird funktionieren, ohne dass es an irgendeiner Stelle zu Nachteilen kommt. Zudem muss die Nachhaltigkeitsberichterstattung hochautomatisiert werden, auch in der Kapitalanlage. Das, händisch zu stemmen, ist illusorisch und für hochqualifiziertes Personal frustrierend.
Was sollte zusätzlich geschehen?
Buchhart: Kleinere Unternehmen sollten von Berichtspflichten befreit werden, oder diese nur im reduzierten Umfang liefern müssen. Geschieht dies, gibt es allerdings einen Knackpunkt. Wir bleiben berichtspflichtig. Sind kleinere und mittlere Unternehmen das nicht oder nur reduziert, bekommen wir von diesen keine Daten. Dadurch entstehen Datenlücken für unsere eigene Berichterstattung. Trotzdem sollte die reale Transformation Vorrang vor Berichten darüber haben.
Kessler: Genau das schürt bei mir Zweifel. Nehmen wir das Lieferkettengesetz. Ich gebe ein Beispiel: Eine Fluglinie lässt Sitze herstellen. Dieses Unternehmen mit 6.000 Angestellten wiederum beauftragt ein weiteres mit 500 Angestellten, das Leder zu besorgen. Das dritte Unternehmen mit 100 Angestellten kommt ins Spiel, um das Leder so zu präparieren, dass es verarbeitet werden kann. Wie kommt die Fluglinie an alle Daten heran? Natürlich werden die Verantwortlichen dem Kleinunternehmen sagen, dass es die Daten zu liefern hat. Kann oder will dieses Unternehmen das nicht leisten und verweist darauf, dass es von den Berichtspflichten befreit ist, bekommt es den Auftrag nicht.
Das sind ja Punkte, die seit teils fünf Jahren offensichtlich sind. Sind all diese Jahre verloren?
Kessler: Ich möchte das anders sagen. Wir müssen aufhören, uns immer gegen alles zu wehren. Wir müssen einfach besser werden. Anton Buchhart und ich sprechen in diesem Zusammenhang viel über Pre-Seed-Unternehmen. Sind die Verantwortlichen clever, bauen sie das Unternehmen von Anfang an so auf, dass sie immer alle Informationen haben.
Das geht heutzutage, wenn man vom Start weg digitalisiert und KI dazu nimmt. Wir suchen im Bereich Nachhaltigkeit derzeit jemanden mit tiefgehenden KI-Kenntnissen. Man kann junge, gute Leute nicht einstellen und ihnen dann auftragen, sich die Daten manuell rauszusuchen. Wir müssen die neuen Mitarbeitenden dazu ermächtigen, ihre Datenarbeit Digital und automatisiert zu machen.
Buchhart: Kann der Mitarbeitende das bei uns nicht, wird er gar nicht erst zu uns kommen. Sagen wir einem Bewerber oder einer Bewerberin, dass die Arbeit zu 70 Prozent daraus besteht, Berichte durchzuarbeiten, verlieren wir ihn als potenziellen Mitarbeitenden.
Kessler: Und kleineren Unternehmen müssen wir, also Industrie und Regulator, eine Software an die Hand geben, damit sie die Daten erheben können. Derzeit investieren wir jedoch mehr Energie ins Klagen als in das, was wirklich zählt: die erfolgreiche Verzahnung von Nachhaltigkeit, Effizienz und Produktivität
Welche Rolle spielt KI mittlerweile in ihrer Kapitalanlage?
Kessler: Bevor wir zur echten künstlichen Intelligenz kommen, mit Lernprozessen und allem, was dazu gehört, steht die Automatisierung. Man hätte das alles schon vor 20 Jahren programmieren können, aber es wäre nicht effizient gelaufen. Zur Jahrtausendwende gab es im Währungsbereich bereits neuronale Netze. Leider gingen die Rechner in die Knie und das bei zwölf Währungspaaren. Das Netz, die Kapazität der Rechner, die Programmiersprachen, das Niveau insgesamt musste ein höheres sein. Ist unsere Automatisierung konzeptionell eine KI? Nein.
Ich gebe ein Beispiel: Wir haben 400 Emittenten im Corporate-Bond-Bereich in unser System integriert. Möglich ist das mit Excel, oder wir nehmen Python und das ganze füllt sich. Anstatt dass Mitarbeiter Berichte wälzen, sucht sich das Programm die nötigen Daten. Danach sage ich dem Programm, zu welchen Kauf- und Verkaufsempfehlungen die Daten in den vergangenen zehn Jahren führten. Ich trainiere das Programm und komme der KI ziemlich nah. Dann brauche ich gute Mitarbeitende, die das alles kontrollieren können.
Buchhart: Regelbasierte Investment-Tools gibt es seit Jahrzehnten. Heute gibt es dafür auch die Infrastruktur, jetzt können wir den Rechnern sukzessive beibringen, wie ein Portfoliomanager zu denken und zu agieren, aber mit der gebotenen kritischen Distanz.
Sie sind beide sehr aufgeschlossen gegenüber neuen Technologien. Gibt es auch etwas, was zu ihren Anfängen besser war?
Kessler: Ich vermisse nichts aus der guten alten Welt, der Pre-Smartphone-Welt. Es ist nicht spannend, sich Daten einzeln herunterzuziehen. Das ist total langweilig. Spannend ist es, in Echtzeit mit Programmen zu arbeiten.
Buchhart: Die ganze technologische Evolution führt zu mehr Gestaltungsfreiräumen. Als ich im Risikomanagement anfing, nahm die Daten- und Systempflege den größten Teil der Arbeitszeit ein. Für eigenständiges Denken und die Entwicklung von Verbesserungskonzepten blieb viel weniger Zeit.
Die USA wollen eine strategische Reserve von Kryptowährungen aufbauen. Was denken Sie darüber und über Bitcoin und Co. - und die Möglichkeiten der Blockchain?
Buchhart: Ob Kryptowährungen überhaupt eine Währung oder ein Asset sind, kann man durchaus diskutieren und damit auch, wofür ein Staat eine Kryptoreserve braucht. Viele der Argumente für die Kryptos werden ja zunehmend widerlegt. Wenn der Wert durch staatliche Transaktionen beeinflusst wird, widerspricht das ja gerade der propagierten Unabhängigkeit von staatlichen Institutionen. Auch das Argument eines nur begrenzten Schürfens wird mit immer neuen Kryptos ad absurdum geführt. Unabhängig davon bietet die Blockchain-Technologie durchaus Chancen für die Vereinfachung und Transparenz von Finanztransaktionen.
Möchte man auch ethisch nachhaltig investieren, war die Rüstungsindustrie bislang bei vielen Investoren außen vor. Jetzt wandelt sich die Geopolitik, Europa muss eigenständiger werden. Wie gehen Sie vor?
Kessler: Wir investieren wieder in Rüstung. Wir haben uns damit sehr schwergetan, hatten den Bereich ausgeschlossen. Dann kam der 24. Februar 2022, Russland hat die Ukraine überfallen. Danach haben wir sehr kontrovers diskutiert. Der Anlass für diese Diskussionen ist zweifelsohne tragisch, aber daraus entstehen sehr bereichernde Gespräche. Ich möchte niemanden einstellen, dem das Thema Rüstung egal ist. Die Sicherung des Friedens darf niemandem egal sein. Wir investieren in Rüstung – und das sage ich ganz klar – nicht, weil wir Gewinne mitnehmen wollen. Wir investieren, weil wir uns der geopolitischen Realitäten bewusst sind.
Buchhart: Der Rüstungssektor steht derzeit stark im Fokus der Finanzwelt. Die Performance einiger Aktien ist zurzeit überragend. Aber im Vergleich beispielsweise zu den Magnificent Seven sind die Anteile relativ klein an einem Index wie zum Beispiel dem S&P 500. Wir jagen nicht kurzfristigen Anlagetrends hinterher, sondern wollen diversifizierte Portfolios.
Kessler: Wir überprüfen unsere Nachhaltigkeitskriterien regelmäßig, auch die ethischen. Macht man das nicht, verliert man in Pharmazie, Rüstung, Infrastruktur, eigentlich in alles Assetklassen den Anschluss.
Donald Trump ist erneut Präsident der USA. Welchen Einfluss hat das auf ihre Investments dort? Die Gothaer ordnete bislang Länder in einem 5-Stufen-Programm ein, von nicht investierbar (Stufe 5) bis bedenkenlos investierbar (Stufe 1)…
Kessler: Über das Stufenprogramm insgesamt und die USA diskutieren wir intern intensiv. Als wir das Programm aufgelegt haben, waren die USA eine Drei-minus-minus. Da spielen viele Fakten wie beispielsweise die Todesstrafe mit hinein. Jetzt müssen wir das neu bewerten, fast täglich kommen beunruhigende Neuigkeiten aus den USA. Um in unseren Diskussionen zu einem Ergebnis zu kommen, haben wir einen Satz von 20 festen Indikatoren. Aber unterm Strich wird sich kein institutioneller Investor hinstellen und sagen, dass er die USA aus dem Portfolio verbannt. Wir investieren auch in Municipal Bonds, also in amerikanische Kommunalanleihen. Einige US-Staaten sind hiervon ausgeschlossen. Diese Ausschlusskriterien wurden uns interessanterweise von unserem US-amerikanischen Drittmanager empfohlen.
Buchhart: Als Portfoliomanager muss man aber auch alles, was der Trump-Regierung derzeit einfällt, mit einem gewissen Abstand betrachten. Die US-Börsen schlugen die europäischen seit Jahren haushoch. Jetzt gibt es eine kleine Gegenbewegung, der US-Markt wird von einigen totgeschrieben. Das ist Unsinn. Beispielsweise ist die US-Techbranche auch abseits von Google, Apple und Co. extrem produktiv und innovativ. Das Ergebnis sind gigantische Gewinne. Wie oft wurde Nvidia bereits als überbewertet beschrieben? Und dennoch folgte stets das nächste Quartal mit einem neuen Rekordergebnis. Wir bleiben investiert, solange es ökonomisch sinnvoll und ethisch vertretbar ist.
Den zweiten Teil des Interviews können Sie hier lesen. Darin sprechen Christof Kessler und Anton Buchhart unter anderem über die Konsolidierungswelle in der Asset-Management-Branche, ihre strategische Asset Allocation und Solvency II.
Über die Interviewten
Christof Kessler ist seit 2010 Vorstandssprecher der heutigen Barmenia Gothaer Asset
Management. Bevor Kessler zur Gothaer kam, war er unter anderem 15 Jahre in leitender Funktion bei Sal. Oppenheim (heute Deutsche Oppenheim Family Office) tätig. Am Tag des Interviews wurde offiziell verkündet, dass er im Sommer in den Ruhestand gehen wird. Für ihn kommt Gerrit Heine von der Munich Re.
Anton Buchhart ist ist Vorstandsmitglied der Barmenia Gothaer Asset Management. Er leitete
seit 2012 die Kapitalanlage der Barmenia. Vor seiner Zeit bei der Barmenia war Buchhart in
leitenden Positionen bei der DWS, Sal. Oppenheim und der Meag tätig.