Peter Raskin im Gespräch „Private Banker müssen erkennen, dass sie mehr tun müssen“

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Wie sind diese Kompetenzzentren organisiert?

Raskin: Sie bestehen meist aus rund fünf Mitarbeitern, die sich überregional organisieren. Aufgabe der Teammitglieder ist, Berater für die anderen Private-Banking-Berater zu sein. Dabei geht es keinesfalls darum, in die Kundenbeziehung einzugreifen, sondern um einen internen Wissenstransfer und gerade bei Themen wie Recht und Steuern die Berater speziell für ihre Kundengruppe auf dem neusten Stand zu halten.

Es handelt sich nicht um Gruppen von Edelberatern?

Raskin: Genau darum nicht. Der Kunde bekommt von dieser Organisationsform gar nichts mit, außer dass sein langjähriger Kundenberater über zunehmend mehr Know-how verfügt. Die Kompetenzteams sind also nicht nur Middle Office, das sich einzig und allein um das Wissensmanagement kümmert. Die Mitglieder sind alle selber Berater und haben einen eigenen Beratungsalltag. Ziel des Ganzen ist, dass wir die Bedürfnisse des Kunden noch stärker im Blick haben und fähig sind, diesen auf Augenhöhe zu begegnen.

Sie haben im Frühjahr 2014 die Leitung des Private Bankings übernommen und diese Organisationsform vorangetrieben. Mussten Know-how-Lücken durch weiteres Personal aufgefüllt werden?

Raskin: Nein. Wir haben da alle für uns relevanten Wissensträger bereits im Haus gehabt. Es ging vielmehr um die interne Organisation. Neben dem Ziel den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, war für uns auch wichtig, das vorhandene Wissen über die einzelnen Niederlassungen zu managen. In London gab es Kundenberater, die enorm gut die Bedürfnisse von Sportlern erfasst haben. Von diesen können und sollen andere Berater in Deutschland und der Schweiz lernen.

Nur wie bekommt man das hin? Zwar kennen sich die Bereichs- und Niederlassungsleiter von gemeinsamen Projekten Meetings, aber auf der Berater-Ebene kennt man den Kollegen in Zürich, London oder München im Zweifelsfall nicht. Um einen überregionalen Austausch hinzubekommen, haben wir die Kompetenzzentren aus Mitarbeitern verschiedener Niederlassungen und nach verschiedenen Fähigkeiten zusammengesetzt. So gibt es Teams mit M&A- oder Steuerrechtsexperten.

Das hört sich nach einem Mehraufwand für die entsprechenden Teammitglieder an. Welche Anreize haben diese, sich zu engagieren?

Raskin: Die Motivation muss intrinsisch sein. Den Mitarbeitern muss die zusätzliche Aufgabe als Wissensvermittler und Schnittstelle Spaß machen. Dafür bekommt er die Gelegenheit, sich überregional zu positionieren. Auf Institutsebene ist unsere Gesamtstrategie, dass wir dem Kunden mehr als nur diskretionäre Mandate oder das Beratungsgeschäft bieten müssen.

Was bedeutet das für den einzelnen Berater? Bei Vermögensverwaltungsmandaten bleibt nach der Anbahnung vergleichsweise wenig zu tun. Das zweite Standbein, die Anlageberatung, ist aufgrund der Regulierung zunehmend schwieriger geworden. Private Banker müssen daher eigentlich erkennen, dass sie mehr tun müssen. Und die Kompetenzteams sind hierfür eine Chance.

Das hört sich nach steigenden Berufsanforderungen für Kundenberater im Private Banking an.

Raskin: Das mag sein. Allerdings hat kluge Private Banker jeher ausgezeichnet, dass sie anpassungsfähig sind. Neben einer hohen Sozialkompetenzgepaart mit viel Empathie und einem starken Wertegerüst ist diese Fähigkeit das, was meiner Meinung nach einen guten Private Banker ausmacht. Wer nicht anpassungsfähig ist, bekommt über kurz oder lang ein Problem, vor allem wenn man irgendwann einmal nicht mehr über das eigene Kundenbuch Performance liefert.