Fusion als Erfolgsmodell „Viele Banken beschäftigen sich zu viel mit sich selbst“

Oliver Plaack ist seit 2022 Mitglied des Vorstands von Hauck Aufhäuser Lampe und verantwortlich für das Private und Corporate Banking.

Oliver Plaack ist seit 2022 Mitglied des Vorstands von Hauck Aufhäuser Lampe und verantwortlich für das Private und Corporate Banking. Foto: Bankhaus Hauck Aufhäuser Lampe

private banking magazin: Sie sind im Oktober vergangenen Jahres mit Hauck Aufhäuser zum Bankhaus Hauck Aufhäuser Lampe fusioniert. Wie kam es dazu?

Oliver Plaack: Das muss ich jetzt aus der Sicht des Fusionierten beschreiben, denn das Bankhaus Lampe wurde gekauft. Die Position unserer Häuser im Private Banking und Private Wealth Management hat uns ermöglicht, uns strategisch weiterzuentwickeln. Die Ambition war, den deutschen Private-Banking- und Private-Wealth-Markt nicht nur zu beobachten, sondern aktiv gestalten zu können.

Hat das gut funktioniert?

Plaack: Ja. Die Idee, die unterschiedlichen Kulturen beider Häuser, die Mitarbeiter und Kunden zusammenzubringen, hat sehr gut funktioniert. Während das Bankhaus Lampe sich auf Kunden mit unternehmerischem Hintergrund und deren Anforderungen konzentriert, hat Hauck Aufhäuser einen fokussierten Blick auf die Vermögensanlageseite, vielleicht eher den traditionellen und weiter verbreiteten Blick auf das Private Banking und Private Wealth Management. Diese unterschiedlichen Erfahrungen, Kompetenzen und Perspektiven zusammenzubringen und jetzt in unserer bundesweiten Aufstellung zu wachsen und den Markt zu gestalten, das hat in den ersten neun Monaten auf der menschlichen sowie auf der Kunden- und Erlös-Ebene gut funktioniert.

Verlief auch die Fusion so reibungslos?

Plaack: Hier muss man ehrlich sagen, dass Corona den Prozess erschwert hat. Das Signing war am 5. März 2020. Dann kam der Lockdown und hat alles verzögert. Wir mussten beispielsweise rund 100 Aktenordner physisch bei der Bafin abgeben, dort waren aber alle Kollegen im Homeoffice. Das war für beide Häuser eine Zeit, in der es schwierig war, sich zu entwickeln und zu gestalten. Ab dem Zeitpunkt, an dem das Closing feststand, haben wir uns auf den Weggemacht – schneller, als zu erwarten war. Es ist außergewöhnlich, wie viel Freude es den Kollegen macht, jetzt gemeinsam nach vorne zu schauen. Ich denke, dass es für unseren Markt impulsgebend sein kann, wenn sich mehr Traditionsbanken künftig gemeinsam den Herausforderungen und Möglichkeiten der Zukunft stellen. Das kann uns allen helfen, mehr Relevanz zu bekommen.

Gab es Kulturunterschiede zwischen den Häusern, die überbrückt werden mussten?

Plaack: Die Kulturunterschiede sind gering, weil es doch so etwas wie eine Privatbank-DNA gibt. Das ist nicht nur ein Etikett, das man sich selbst gibt, diese Kultur ist auch bei den Mitarbeitenden verankert. Dennoch gibt es Nuancen in den Erfahrungen oder leichte Unterschiede in den lokalen Teams. Das ist aber der Grund, warum aus eins und eins nicht nur zwei, sondern drei und mehr wird.

Diese kleinen Unterschiede führen eher zu Synergieeffekten?

Plaack: Bei uns ist das definitiv so. Weil es das Spektrum erweitert, in dem wir interagieren. Es ist sogar Teil einer Privat bankenkultur, dass nicht alles quadratisch, praktisch, gut ist, sondern der Individualität mehr Raum gegeben wird. In einer Privatbank können Sie mit außergewöhnlichen Themen kommen und mit Mitarbeitern reden, die das anders lösen als in einem Konzern.

Sie haben gerade die Individualität der Kunden angesprochen. Gab es auf dieser Seite kulturelle Unterschiede?

Plaack: Ja, und das ist auch richtig so. Die individuellen Vorstellungen und Anforderungen der Kunden entstammen oftmals aus der langjährigen Verbindung und den kulturellen Unterschieden der Häuser. Und das geht immer mit einem Vertrauensbeweis einher: Wie geht man mit dem operativen Unternehmen um? Und wie kann eine Privatbank unternehmerischen Mehrwert schaffen? Bei uns geht es um alle Facetten der Vermögensanlage, nicht nur der liquiden, auch der illiquiden Anlagebereiche. Die Bedürfnisse von Unternehmern werden der Schwerpunkt unserer Strategie bleiben, und in diesem Punkt werden wir uns weiterhin von anderen Privatbanken unterscheiden.

Gab es auch Kunden, die nach der Fusion gesagt haben: „Das ist eine neue Bank, ich suche mir lieber einen anderen Partner?“

Plaack: Grundsätzlich sind die Kunden immer im Zwiespalt zwischen Organisation und Berater. Uns haben aber nur ganz vereinzelt Mitarbeiter verlassen. Die Kunden schauen sich natürlich an, wie sich die Bank entwickelt, und erwarten, dass da eher ein Vorteil als ein Nachteil draus entsteht. Das ist es auch, was uns antreibt. Wir wollen mit der Fusion einen Mehrwert für unsere Kunden schaffen. Und ich höre auch von dem einen oder anderen Kunden, dass er es merkt. Hinzu kommt, dass alle Banken vor einer herausfordernden Zukunft stehen: Stichwort Digitalisierung. Wer nicht groß genug ist, wem nicht genügend Mittel zur Verfügung stehen, für den wird es schwierig, sich in diesem Bereich weiterzuentwickeln. Kunden fordern, dass sie wählen können, wie sie mit einer Privatbank kommunizieren. Sicher ist aber: Wenn es ans Eingemachte geht, wird es persönlich.

Ist die Fusion schon abgeschlossen, oder stehen weitere Schritte bevor?

Plaack: Es geht gerade erst los. Wir haben eine lange Reise geplant. Dafür haben wir einen guten Start hinter uns. Ich bin beseelt davon, dass das Private Banking und das Private Wealth Management auch im deutschen Markt eine Zukunft haben und dass wir hier viel gestalten können. Dabei hilft uns, dass wir jetzt bundesweit Relevanz haben. Wir sind an allen deutschen Stand orten mit Traditionsteams verankert. Da liegt erstaunlich viel Kraft drin. Unser Weg fängt gerade erst an und wir sind offen für Entwicklungen, die über den Status quo hinausgehen.

Was ist noch konkret zu tun?

Plaack: Wir müssen die Angebote beider Häuser zusammenführen und daraus neue Angebote weiterentwickeln. Der größte Schritt nach vorn ist aber im Service. Unser Produktangebot ist umfassend, wir haben die unterschiedlichsten Vermögensverwaltungs und Finanzierungskonzepte, wir haben verschiedene Schwerpunkte von Stiftungen, über Family Offices bis hin zu Startups. Unsere Mission ist, diese Bandbreite an den Markt zu bringen und im individuellen Dialog an den Kunden und Neukunden.

Sie haben vorhin das Thema Digitalisierung angesprochen. Profitieren Sie von der Fusion?

Plaack: Ja, eine gewisse Größe hilft, sich effizient und modern aufzustellen. Mir ist aber die Investitionsbereitschaft, die sich daraus ableitet, wichtiger. Viele Banken beschäftigen sich viel zu viel mit sich selbst. Auch wir haben das in den vergangenen Monaten durchaus getan. Aber am Ende müssen wir uns alle für die Zukunft bereit machen und die Herausforderungen an die Kun den gemeinsam mit ihnen bewerkstelligen. Trotz aller Tradition müssen wir zukunftsfähig und entwicklungsfreudig bleiben. Da hilft es, dass wir uns schon früh mit digitaler Vermögensverwaltung, der Blockchain oder der digitalen Verwahrung von Wertpapieren bis hin zu Token beschäftigt haben.

Was sind Ihre Pläne für die Zukunft; worauf können sich Kunden freuen?

Plaack: Der wesentliche Punkt ist, dass sich Kunden einfacher, schneller, jederzeit und überall um ihre Bankgeschäfte kümmern können und andere Zugänge zu ihren Betreuern bekommen. Das wird die Beziehung, den direkten Dialog zwischen Betreuer und Kunde aber nicht ersetzen. Es geht auch um die Frage, wie wir Kunden erreichen, die erst perspektivisch zu unseren Kernzielkunden gehören. Wie können wir sie schon heute begeistern und trotz aller Tradition modern genug sein? Andere Traditionshäuser haben die letzten 300 Jahre auch nur überstanden, indem sie sich dem Fortschritt geöffnet haben.