Lieber Herr Küssner, was sind Ihre Gedanken zu der Übernahme von Schroders durch die US-Gesellschaft Nuveen?
Achim Küssner: Es kommt ja nicht ganz überraschend. Seit dem Ableben von Baron Bruno von Schröder gab es immer Spekulationen, wie die Familie nun handeln wird und wie es weitergeht. Da sind typischerweise die Aussagen eines neuen Geschäftsführers (CEOs), wie „wir bleiben selbstständig“, eher als eine Aufforderung an den Markt, Angebote abzugeben, zu verstehen.
Die Spekulation ging nur in die Richtung, ob Schroders als Ganzes verkauft wird oder die Private-Asset-Einheit, Schroders Capital, abgespalten, verkauft oder getrennt gelistet wird. Ebenso das UK-lastige Wealth Business: Verbleibt es einzig in Familienbesitz oder wird es mit verkauft?
Wie bewerten Sie die Käuferseite?
Küssner: Auch die ist keine Überraschung. Viele große US-Player sind übermäßig in den USA positioniert. Die demografische Entwicklung und die Abwicklung der 401-K-Pläne stellt eine große Herausforderung dar. Der Aufbau eines Geschäftes außerhalb der USA, also vorwiegend Europa und Asien, ist kostspielig und dauert lange. Somit haben viele Asset Manager aus den USA den strategischen Druck zu diversifizieren.
Es hätte allerdings auch ein großes japanisches Haus oder ein japanischer Versicherer sein können, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Oder ein aggressiv expandierendes asiatisches oder chinesisches Haus. Ob das allerdings kulturell gepasst hätte und die Familie dort zugestimmt hätte, bleibt fraglich.
Daher ergibt dieser Deal bezüglich der geografischen und produkttechnischen Diversität durchaus Sinn.
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Lieber Herr Küssner, was sind Ihre Gedanken zu der Übernahme von Schroders durch die US-Gesellschaft Nuveen?
Achim Küssner: Es kommt ja nicht ganz überraschend. Seit dem Ableben von Baron Bruno von Schröder gab es immer Spekulationen, wie die Familie nun handeln wird und wie es weitergeht. Da sind typischerweise die Aussagen eines neuen Geschäftsführers (CEOs), wie „wir bleiben selbstständig“, eher als eine Aufforderung an den Markt, Angebote abzugeben, zu verstehen.
Die Spekulation ging nur in die Richtung, ob Schroders als Ganzes verkauft wird oder die Private-Asset-Einheit, Schroders Capital, abgespalten, verkauft oder getrennt gelistet wird. Ebenso das UK-lastige Wealth Business: Verbleibt es einzig in Familienbesitz oder wird es mit verkauft?
Wie bewerten Sie die Käuferseite?
Küssner: Auch die ist keine Überraschung. Viele große US-Player sind übermäßig in den USA positioniert. Die demografische Entwicklung und die Abwicklung der 401-K-Pläne stellt eine große Herausforderung dar. Der Aufbau eines Geschäftes außerhalb der USA, also vorwiegend Europa und Asien, ist kostspielig und dauert lange. Somit haben viele Asset Manager aus den USA den strategischen Druck zu diversifizieren.
Es hätte allerdings auch ein großes japanisches Haus oder ein japanischer Versicherer sein können, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Oder ein aggressiv expandierendes asiatisches oder chinesisches Haus. Ob das allerdings kulturell gepasst hätte und die Familie dort zugestimmt hätte, bleibt fraglich.
Daher ergibt dieser Deal bezüglich der geografischen und produkttechnischen Diversität durchaus Sinn.
Was macht das mit Ihnen persönlich?
Küssner: Wenn man 16 Jahre das Geschäft für Schroders in einigen Ländern aufgebaut hat, dann identifiziert man sich mit der Firma und trägt auch Stolz. Die Brand soll ja scheinbar erhalten bleiben, aber etwas „vergeht“ immer. Es war schon schmerzhaft, als das Familienwappen als Firmenlogo vor einigen Jahren abgelöst wurde. Und jetzt wird die firmenspezifische Kultur sicherlich auch einer Veränderung unterliegen. In meinen 30 Jahren in der Branche habe ich nur für drei Firmen gearbeitet, aber einige Fusionen und Übernahmen erlebt. Der Stolz von Flemings, Mercury, Merrill Lynch ist aber immer geblieben. Da spreche ich auch für viele ehemalige Kollegen.
Wie ist Ihre kaufmännische Sicht auf den Deal?
Küssner: Ich habe ja die genannten M&A's in der Branche miterlebt. Und wenn ich die Deals von Flemings an Chase Manhattan beziehungsweise J.P. Morgan in den 90er heranziehe oder den Kauf von Mercury durch Merrill Lynch, dann wurden damals für das aktive Management ganz andere Preise bezahlt. Bei Flemings und Mercury entsprach der Kaufpreis noch 3 bis 4 Prozent der Assets under Management (Aum). Selbst Blackrock zahlte immer noch 2 Prozent der Aums von Merrills.
Hier sehen wir den Preisverfall durch die geänderten Gegebenheiten: Jetzt wurde hier nur noch 1,2 Prozent auf die Assets bezahlt, trotz eines erheblichen Anteils Private Assets und des stabilen Wealth-Bereiches. Ähnliche Abschläge finden wir auch in anderen Kennzahlen, etwa in den Ebits oder dem Kurs-Buchwert. Der Kurs-Buchwert bei Flemings betrug noch etwa das 4,5-Fache.
Hier haben wir gerade mal einen Faktor von 1,4 bis 1,6 gesehen. Die erzielten Ratios waren damals also mehr als doppelt so hoch. Es waren einfach strategische Deals mit echten Wachstumsfantasien. Der Schroders-Nuveen-Deal ist meines Erachtens eher auf Cashflow und Synergie, also Value mit optionalem Upside ausgerichtet. Daher war es ein noch günstiger Zeitpunkt für die Familie, jetzt einen Käufer zu finden.
Ich glaube nicht, dass in der Zukunft wieder mehr Geld für solche Deals, sprich aktive Asset Manager, bezahlt werden. Ob es ein Erfolg wird, hängt maßgeblich von der Sensibilität der Integration ab.
Wie blicken Sie auf den Zustand der Branche?
Küssner: Die vor 20 Jahren von den McKinseys und BCG’s dieser Welt angekündigte Wandel ist voll am Laufen. Es hat durchaus etwas länger gedauert als antizipiert, da die Margen und die Märkte dem trotzten. Aber die Liste der übernommenen, fusionierten Asset Manager im sogenannten Mittelfeld der Aums, ist mittlerweile seitenlang.
Auch könnte man die Idee der integrierten Asset Manager in einen Finanzkonzern, eine Bank oder eine Versicherung, als gescheitert oder zumindest fragwürdig sehen. Und wie viele Asset Manager würden ohne captive distribution (Vertrieb über konzerneigene Gesellschaften) oder Partnerschaften gar nicht mehr existieren? Die Trends der Passivierung hat mit voller Wucht zugeschlagen und ich glaube, dass selbst der Erfolg von Ishares beim Kauf 2008 nicht annähernd so positiv nach oben prognostiziert wurde und Larry Fink überrascht ist. Skalenerträge im Massengeschäft sind wichtig, auch wenn mittlerweile die Technologie hilft, dieses Massengeschäft immer besser zu managen.
Werden die Private Assets für Ertragskraft sorgen?
Küssner: Bei dem auf und ab von Private und Public Assets bin ich eher verhalten. Ich weiß nicht, ob sich die großen Private-Asset-Häuser damit wirklich einen Gefallen machen. Der Spagat ist nicht einfach.
Auf der anderen Seite hat die Entwicklung der Branche viele kleine, spezialisierte Boutiquen hervorgebracht. Damit hat vor 20 Jahren keiner gerechnet, und das freut mich sehr. Viele werden wahrscheinlich niemals die 50 oder 100 Milliarden Dollar Aums erreichen, was sie aber weder müssen noch wollen.
Letztendlich wird es weiter viele Veränderungen geben, aber die Branche hat alle Berechtigung weiter zu wachsen und zu prosperieren, und auch das freut mich sehr.
Hat der Schroders-Nuveen-Deal Auswirkungen auf Ihre Altersvorsorge?
Küssner: Nein, gar nicht. Ich bin noch Aktionär von Schroders und meine Aktien werden mit einem 30-prozentigen Aufpreis an Cash ausgelöst. Alle anderen Altersvorsorgeprogramme, wie etwa beim BVV, sind ja extern ausgelagert.
Über den Interviewten:
Achim Küssner leitete 16 Jahre das Deutschlandgeschäft der Vermögensverwaltung Schroders. 2023 gab er die Position ab. Zuvor war er Geschäftsführer bei Blackrock und Merill Lynch.