Das Kundenpotenzial ist gewaltig, nur hapert es oftmals am Zusammenspiel von Firmenkunden- und Private-Banking-Geschäft. Im ersten Teil dieser Artikelserie ging es um die Herausforderung, die beiden Geschäftsbereiche zu vernetzen. Die Informationen zu Organisationsstruktur, zur motiv- und fähigkeitsbasierten Verteilung akquisitorischer Aufgaben im Team und zu differenzierten Beraterportfolios dienen dazu, das brach liegende Ertragspotenzial bei vermögenden Unternehmerfamilien besser auszuschöpfen.
Konkret geht es um das beherrschende Thema, wie sich beide Bankbereiche besser die Bälle zuspielen, um das geschöpfte Vermögen aus einer unternehmerischen Tätigkeit zu übertragen und gemeinsam zur Zufriedenheit des Kunden zu betreuen. Dabei geht es um zwei zentrale Ansatzpunkte. Auch wenn die Nennungen sicherlich nicht fallabschließend sind, sollten damit die wichtigsten Handlungsfelder benannt sein.
In der Praxis lässt sich häufig beobachten, dass der systematische und themengesteuerte Austausch zwischen Private-Banking- und Firmenkunden-Geschäft in vielen Häusern noch unterentwickelt ist. Was zunächst wie ein banaler Gedanke klingt, kann jedoch einen wichtigen Beitrag liefern, diesen Missstand zu beheben: gemeinsame Teamsitzungen. Sie führen nämlich zu einem gemeinsamen Verständnis und zu den Themen, die die Mitarbeiter der unterschiedlichen Einheiten aktuell bewegen.
Inhaltlich sollten diese übergreifenden Teamsitzungen über einen konkreten Anker in der vertrieblichen Zusammenarbeit verfügen. Zusätzlich sollte es von den Inhalten her um die Herausforderung gehen, wie das Potenzial beim Kunden gemeinsam gehoben werden kann. Spezifische, fachbezogene Fragestellungen sollten eher ausgeklammert und in anderen Runden geklärt werden.
Dabei können Best-Practice-Erfahrungen eine zentrale Rolle spielen. Im hier verstandenen Sinn besteht Best Practice aus konkreten Fallbeispielen der Kundenberatung, welche anhand eines internen Standards im Vorfeld aufbereitet, gemeinsam besprochen und diskutiert werden – sogenanntes kollegiales Coaching. Das bedeutet, dass sich die Teilnehmer nicht nur den Vortrag des Fallbeispiels anhören, sondern über Stärken und Handlungsfelder, das weitere Vorgehen und zusätzliche Ansatzpunkte für den Vertrieb diskutieren.
Zudem müssen die Beispiele in konkrete Aufgaben für die anderen Teammitglieder überführt werden. Ansonsten ist die Wahrscheinlichkeit recht hoch, dass Ansatzpunkte verpuffen. Die Umsetzung dieser individualisierten Punkte sollte in der folgenden Teamsitzung erneut auf die Agenda genommen werden. Das trägt zur weiteren Nachhaltigkeit bei.