Weniger unternehmerisch
Die häufigsten Anpassungen betreffen die Kapitalanlagestrategie, die Ergebniskommunikation, die Entscheidungsfindung sowie die Komplexität der steuerlichen Behandlung. Insbesondere, wenn die ältere Generation noch aktiv als Unternehmer in einem Familienunternehmen war, wird dieses für die folgenden Generationen nicht mehr in der Breite möglich sein. Allein durch das Wachstum der Familie werden sich immer mehr Familienmitglieder von unternehmerischen Entscheidungen entfernen.
Dies hat auch Einfluss auf die Einstellungen zu Kapitalanlage und damit auf die Anlagestrategie. Wenn man es gewohnt ist unternehmerische Entscheidungen zu treffen, so liegen einem beispielsweise Direktbeteiligungen wesentlich näher, als wenn man diese Art der Entscheidungen nicht gewohnt ist, da das normale Berufsleben jenseits des Unternehmertums diese Entscheidungen nicht erfordert. Folglich hat dies Einfluss auf die Risikoeinstellung und den Wunsch nach Diversifikation.
Ähnliches spiegelt sich auch in der Kommunikation der Anlageergebnisse wider. Menschen, die noch jenseits des Informationszeitalters beruflich sozialisiert wurden, haben andere Ansprüche an Geschwindigkeit und Tiefe der Informationen als Digital Natives. Wichtig ist hier, dass die Andersartigkeit der Bedürfnisse keine Wertung beinhaltet, da anders lediglich anders bedeutet und nicht besser oder schlechter.
Eine weitere Herausforderung liegt in der Schaffung effizienter Entscheidungsprozesse. Dieser werden mit wachsender Familie von Generation zu Generation komplexer. Im einfachsten Fall muss ein Alleinunternehmer mit sich und seinen Bedürfnissen eine Entscheidung ausmachen. Aber zwei Generationen und sechs bis zehn Familienmitglieder später wird klar, dass immer stabilere Prozesse zur Entscheidungsfindung notwendig sind, um effiziente Entscheidungen zu ermöglichen, die den Interessen der Mehrheit der Familienmitglieder gerecht werden. Die Balance zwischen guten, effizienten und interessenorientierten Entscheidungen ist nicht einfach herzustellen.
Last but not least wächst die Komplexität der im Family Office abzubildenden Anforderungen sukzessive an. Waren die Gründergenerationen vielleicht noch sehr regional verwurzelt, so sind Folgegenerationen neben ihrer Größe meistens auch heterogener. Spätestens wenn ein Familienmitglied seinen Wohnsitz ins Ausland verlagert, zum Beispiel in die USA, steigen allein die Anforderungen in steuerlicher Hinsicht sprunghaft an. Allein diese Beispiele zeigen die Herausforderungen, die eine wachsende Familie an das Family Office und damit an den Family Officer stellt. Alles Themen, die handhabbar sind. Aber auch Themen, die mit Weitsicht geplant werden müssen, um sie langfristig erfolgreich zu managen.
Der zweite Generationenwechsel
Parallel zum Gesellschafterwechsel findet in vielen Family Offices auch ein Generationswechsel bei den Family Officern statt. Für langjährig bestehende Family Offices, insbesondere im Bereich des „alten Geldes“, ist dieses eine wiederkehrende Situation. Für viele Familien, die insbesondere nach der Finanzkrise ein eigenes Family Office neu aufgebaut haben, ist die Altersnachfolge für den Family Officer aber eine neue Herausforderung. Die Suche und Anstellung eines Family Officers für den Aufbau eines Family Offices ist nicht trivial. Die Suche nach einem Nachfolger, der sich einerseits in eine bestehende Struktur einbringt, diese dann aber auch sukzessive hinterfragt und mit Fingerspitzengefühl anpasst, ist dagegen noch herausfordernder für Unternehmerfamilien.
Nach einer jahrelangen Zusammenarbeit wird jeder neue Family Officer anders sein. Daher bedarf es einer großen Offenheit der Familie, den Generationswechsel des Family Officers auch als Chance zu betrachten. Selbst wenn die bestehenden Errungenschaften des scheidenden Family Officers noch so groß waren ergibt sich die Chance, neue Perspektiven zu gewinnen und das Family Office erfolgreich weiterzuentwickeln.