Matthias Schellenberg im Gespräch „Wir haben bewusst den dezentralen Ansatz gewählt“

Matthias Schellenberg von Merck Finck Privatbankiers: Der Vorstandsvorsitzende ist überzeugt, die die richtige Struktur gefunden zu haben, um nah am Kunden zu sein. | © Merck Finck Privatbankiers

Matthias Schellenberg von Merck Finck Privatbankiers: Der Vorstandsvorsitzende ist überzeugt, die die richtige Struktur gefunden zu haben, um nah am Kunden zu sein. Foto: Merck Finck Privatbankiers

private banking magazin: Herr Schellenberg, trotz Rückenwind von den Kapitalmärkten kämpft die Private-Banking-Branche mit Margenerosion. Auch eine Aufgabe für die Merck Finck Privatbankiers?

Matthias Schellenberg: Wir befinden uns in einem schwierigen Umfeld, das ist unbestritten. Da ist nicht nur der Niedrigzins, sondern auch die viel besprochene Regulierung. Hinzu kommt noch die Digitalisierung, die ganze Volkswirtschaften vor Herausforderungen stellt. Es kommt also schon richtig viel zusammen.

Umso mehr freue ich mich, dass wir operativ Geld verdienen. Das kann derzeit nicht jeder im Markt behaupten. Aber es stimmt schon: Die ganze Branche muss sich auf neue Gegebenheiten einstellen. Gerade mit Mifid II erwartet uns eine gewaltige Herausforderung. Das gilt auch für uns.

Das Kreditgeschäft ist bei Merck Finck traditionell nicht stark ausgeprägt. Als Ertragsquelle bleiben die Provisionserträge und folglich sind die Assets under Managements mitentscheidend. Im 2016er Jahresbericht steht, dass man mit über 10 Milliarden Euro AuM über Plan liege. Haben Sie konkrete Ziele für 2017 und darüber hinaus?

Schellenberg: AuM sind und bleiben eine wichtige Größe, da haben Sie Recht. Aber nicht die einzige, die zählt. Neben dem Kerngeschäft der Wertpapierberatung gehören auch andere das Vermögen betreffende Themen zu einer Privatbank: Nachfolgeplanung, Erben und Vererben, Finanzierungen oder etwa Immobilien.

Sie erwähnten das Kreditgeschäft. Da sind wir bereits erfolgreich unterwegs – vielleicht nimmt man das von außen gar nicht so wahr. Gerade im derzeitigen Niedrigzinsumfeld bieten sich beispielswiese sehr gute Möglichkeiten im klassischen Lombard-Geschäft. Auch Immobilien sind für unsere Kunden immer ein Thema. Natürlich wollen wir nicht in einen Wettbewerb mit den großen Immobilienkreditanbietern im Markt treten. Wir sind jedoch sehr stark bei allen Services rund um die Immobilie und wollen für unsere Kunden ein kompetenter Service-Provider im Immobiliengeschäft sein.

Profitabilität setzt sich also aus vielen Komponenten zusammen. Wachstum ist auch weiterhin wichtig, gar keine Frage. Aber es muss profitabel sein. Und gerade vor dem Hintergrund dessen, was alles noch auf uns zukommt, liegt für mich der Fokus auf profitablem Wachstum.

Verstehen Sie, dass die Branche im Zusammenhang mit den AuM immer wieder über eine kritische Größe redet?

Schellenberg: Das verstehe ich durchaus. Aber auch hier geht es am Ende um Profitabilität. Kritische Größe bedeutet letztendlich nichts anderes, als die Frage, ab welcher Größe ich mit Gewinn, also profitabel arbeiten kann? Anders gesagt: Es geht darum, neben den ganz offensichtlichen Kosten wie Personal und Standorte auch die notwendigen Kosten für Plattformen und Prozesse auf das verwaltete Vermögen zu verteilen. Mehr AuM sind dann gleichbedeutend mit einer verbesserten Effizienz.

Für uns ist also entscheidend, dass wir mit dem von uns verwalteten Vermögen profitabel arbeiten. Und zwar auch, wenn einem der Markt einmal nicht so wohlgesonnen ist. Dann darf man nicht gleich in die Verlustzone rutschen. Und das hängt nicht nur von der Größe ab, sondern von der Aufstellung und dem Geschäftsmodell. Auf dieser Basis wollen wir weiter wachsen.

Im 2016er Jahresbericht von Merck Finck Privatbankiers steht, dass man mehrere Maßnahmen zur Verbesserung des Akquisitions- und Investmentprozesses vorantreibt. Wie sehen diese aus?

Schellenberg: Wir haben an einer ganzen Reihe interner Stellschrauben gearbeitet. Während viele Wettbewerber sehr konsequent dezentrale Strukturen aufgelöst und zentral zusammengeführt haben, haben wir uns ganz bewusst dafür entschieden, einen dezentralen Ansatz beizubehalten. Diesen haben wir gründlich überarbeitet. Natürlich haben auch wir gesehen, dass Dezentralität an Grenzen stößt – wir können ruhig sagen, bereits an Grenzen gestoßen war. Und es wäre äußerst schwierig geworden, die bevorstehenden regulatorischen Anforderungen zu erfüllen. Wir haben jedoch gesagt, dass wir wollen, dass die Nähe zum Kunden bleibt.