Private Banking Deutschland-Chef der LGT: „Hamburg ist für uns der Beginn“

Andreas Loretz ist für die operative Leitung des Kundengeschäfts der LGT Bank in Deutschland verantwortlich.

Andreas Loretz, seit 17 Jahren bei der LGT, langjähriger Leiter der Märkte Deutschland und Österreich, ist für die operative Leitung des Kundengeschäfts an der Nieder­lassung Deutschland zuständig. Foto: LGT

private banking magazin: Herr Loretz, Sie sind seit 17 Jahren bei der LGT Bank tätig. Ist es gerade eine der spannendsten Phasen für Sie, als operativer Leiter das Kundengeschäft bei der Rückkehr auf den deutschen Private-Banking-Markt aufzubauen?

Andreas Loretz: Ich bin 2005 zur LGT gekommen und habe viele spannende Phasen erlebt. Wir sind seitdem von einem Institut mit knapp 900 Mitarbeitern zu einer internationalen Private-Banking-Gruppe mit 4.500 Kolleginnen und Kollegen und Präsenzen in Asien, Australien, im UK, dem Mittleren Osten, der Schweiz, Liechtenstein und Österreich gewachsen. Mit der Rückkehr nach Deutschland kommen eine besonders intensive Zeit und eine tolle Herausforderung dazu. Wir haben viel vorbereitet, viel investiert, und es freut mich, dass wir in Hamburg starten konnten.

Sie sprechen es an: Mitte Oktober hat die LGT in Hamburg das operative Geschäft aufgenommen. Wie verlief der Start?

Loretz: Wir konnten vom ersten Tag an voll durchstarten, bekommen viele positive Rückmeldungen aus der Branche und – das ist noch wichtiger – von der Kundenseite. Der Start verlief also sehr gut.

Rund zehn Jahre ist es her, dass sich die LGT aus Deutschland zurückzog, nachdem die Bafin die Übernahme der damaligen BHF-Bank untersagt hatte. Was führte zur Entscheidung, jetzt wieder eine Präsenz in Deutschland aufzubauen?

Loretz: Die LGT ist eine internationale Bank. Wir haben unsere deutschen Kundinnen und Kunden in den letzten zehn Jahren aus Liechtenstein heraus betreut und sehen die Vor-Ort-Präsenz nun als nächsten Wachstumsschritt am deutschen Markt. Wir wollen auch das gute Momentum nutzen, das wir als LGT haben, mit einer hohen Reputation in der Branche und innerhalb des Mittelstands in Deutschland. Seien wir ehrlich: Wie viele reine Privatbanken für den Mittelstand gibt es denn noch? Hier können wir bestimmt eine gewisse Lücke füllen. Obendrein hat sich regulatorisch einiges getan in den vergangenen Jahren. Es ist für uns wesentlich leichter, als liechtensteinische Bank in Deutschland zu agieren. Kunden, die in der Hamburger Niederlassung betreut werden, können mit ihrem Vermögen ganz einfach bei der LGT Bank AG in Liechtenstein gebucht werden.

War die Abstinenz in Deutschland Ihren Kunden irgendwann einfach nicht mehr zu vermitteln?

Loretz: Wir haben auch aus Liechtenstein versucht, diese Nähe zu leben, waren oft vor Ort bei Kunden, auf Veranstaltungen. Und trotzdem fiel diese Frage nach dem weißen Fleck auf der Landkarte häufiger. Aber das ist ja auch klar: Deutschland ist der größte und wichtigste Private-Banking-Markt in Europa, mit dem uns sowohl sprachlich als auch kulturell viel verbindet. Es gibt eine gemeinsame Geschichte, viele Anknüpfungspunkte. Von der Seite her war es logisch, dass von Kunden- und Partnerseite immer mal wieder dieser Wunsch aufkam: „Kommt doch wieder zurück.“

 

 

Wie kann sich die LGT von anderen Anbietern auf dem deutschen Markt unterscheiden?

Loretz: Wir gehören zu den wenigen reinen internationalen Privatbanken, die von einer einzigen Familie geführt und gehalten werden. Wir sehen uns als mittelständisches Familienunternehmen aus dem Finanzbereich. Somit agieren wir auf Augenhöhe mit dem Großteil unserer Kunden und Partner. Aus der Erfahrung der Betreuung des Vermögens unserer Eigentümerfamilie haben wir viel Expertise aufgebaut. Unsere Kunden können diese nutzen. Zum Beispiel haben sie die Möglichkeit, analog zur Eigentümerfamilie in die fürstliche Strategie zu investieren. Eins zu eins. Das hat eine hohe Glaubwürdigkeit. Dort, wo wir selbst investieren mit unseren eigenen Geldern, mit unserer Pensionskasse und unserer Eigentümerfamilie, können auch die Kunden investieren.

Welchen Einfluss hat die Fürstenfamilie auf die LGT?

Loretz: Die Werte und Überzeugungen unserer Eigentümerin sind überall spürbar. Da zitiere ich unseren ehemaligen Stiftungsratspräsidenten S.D. Prinz Philipp. Der sagt: „Wir sind keine Sprinter, wir sind Marathonläufer.“ Als ich hier 2005 begonnen habe, hatte ich meine Mühe mit dieser Langfristigkeit. Es hat lange Zeit gedauert, bis ich verstanden habe, wie sehr das in unserer DNA verwurzelt ist. Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Jahren. Das ist sicherlich etwas, was die Familie mit ihrer langen Geschichte in das Unternehmen hineinträgt: das Thema Tradition und Beständigkeit, aber auch Bereitschaft zum Wandel und zur Innovation. Wir reden hier oft von einer speziellen LGT-Kultur.

Und operativ?

Loretz: Die Fürstenfamilie hat Mitglieder mit politischen Funktionen. Aber Politik und Wirtschaft sind in der Familie komplett getrennt, was aus Governance-Sicht absolut richtig ist. Die Fürstenfamilie ist aber insofern präsent, dass sie die größte Kundin der Gruppe ist; dass sie uns bei vielen Anlässen und Kundenterminen begleiten; dass S.D. Prinz Max als Chairman der LGT mit seiner Überzeugung zu Nachhaltigkeit und Impact seit Jahren maßgeblicher Treiber der Forcierung dieser Themen in der LGT ist; und Familienmitglieder in verschiedenen Verwaltungs- und Stiftungsräten innerhalb der Gruppe vertreten sind.

Lassen Sie uns zurück zu ihrer Rückkehr nach Deutschland kommen. Im August hieß es noch, die LGT Bank wolle „bis Ende 2023 an zwei bis drei Standorten eine Präsenz aufbauen“. Hat der Wechsel des Hamburger Beraterteams den Zeitplan überholt?

Loretz: Nein, das nicht. Hamburg ist der Beginn. Wir haben unseren Hauptsitz in München begründet, mit einer Niederlassung in der Maximilianstraße. Aber operativ war die erste Opportunität, in Hamburg zu beginnen. Jetzt wollen wir daran arbeiten, dass in den nächsten ein bis zwei Jahren weitere Standorte dazukommen.

 

 

Wann nimmt München das Geschäft auf?

Loretz: Die Stadt bietet sich für einen weiteren operativen Standort an. Neben der Region Süd haben wir die Region Mitte im Blick. Düsseldorf, Köln oder Frankfurt sind mögliche Standorte. Zum jetzigen Zeitpunkt kann ich noch keinen Zeitraum, geschweige denn ein Datum nennen, wann wir wo beginnen – wir wissen es schlicht noch nicht. Uns ist nicht wichtig, schnell zu sein, sondern die richtigen Leute für die LGT zu finden.

Sie haben eine spezielle „LGT -Kultur“ erwähnt. Nun ist in Hamburg ein großes Beraterteam von der Bethmann-Bank gewechselt und schnell ins Geschäft eingestiegen. Wie stellen Sie sicher, dass die Kultur auch von neuen Mitarbeitern gelebt wird?

Loretz: Zum einen mit einem intensiven Onboarding-Programm, bei dem wir – so denke ich – mehr Zeit als viele unserer Mitbewerber investieren. Neben der Vorstellung der Gruppe, Produkte und Dienstleistung eben auch immer mit Verweis auf die geschichtliche Entwicklung dieser Bank und unsere Kernkompetenzen. Das zweite ist eine hohe Präsenz des Managements, in der neuen Niederlassung inklusive der Begleitung von vielen gemeinsamen Terminen. Wir haben Mitarbeiter aus Liechtenstein, die die Kollegen bei der Einarbeitung vor Ort unterstützen, und haben viele Videocalls, um in verschiedenen Themen Deep-Dives zu machen. Eine Kultur zu vermitteln dauert aber nicht zwei oder drei Monate – das kommt mit der Zeit.

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