Kunden- und Erlösstruktur legen offen Diese Faktoren sind für Erfolg im Private Banking besonders wichtig

Zwei Krawatten bilden das Logo der DZ Bank, der in Frankfurt ansässigen Zentralbank der genossenschaftlichen Banken. Letztere versuchen sich, ähnlich wie Sparkassen, zunehmend im Private Banking. Doch da gibt es Fallstrike bei Kosten und Effizienz zu beachten | © (Foto: DZ Bank)

Zwei Krawatten bilden das Logo der DZ Bank, der in Frankfurt ansässigen Zentralbank der genossenschaftlichen Banken. Letztere versuchen sich, ähnlich wie Sparkassen, zunehmend im Private Banking. Doch da gibt es Fallstrike bei Kosten und Effizienz zu beachten Foto: (Foto: DZ Bank)

Private Banking wird allenthalben als attraktiver Markt mit hohen Ertragschancen beschrieben. Auch regionale Kreditinstitute möchten das Geschäft mit vermögenden Kunden ausbauen. Viele haben dazu in der jüngeren Vergangenheit eigene Teams gebildet. Die strategische Entscheidung fürs Private Banking geschieht oftmals aber auf einer eher dürftigen Informationslage. Es fehlt im Einzelfall vielerorts an belastbaren Informationen, Vergleichswerten und Benchmarks. Diese Beobachtung aus der Praxis deckt sich mit dem allgemeinen wissenschaftlichen Befund. Unter anderem Wolfgang Lauterbach, Professor der Universität Potsdam, beschreibt in seiner Studie „Vermögen in Deutschland“ (2011), dass hierzulande kaum verlässliche Informationen über die Gruppe von Menschen mit mehr als 250.000 Euro liquidem Vermögen (Private-Banking-Kunden) vorliegen.

Offenbar ist die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem für die Finanzwirtschaft so bedeutenden Private Banking verschwindend gering. Die Ursachen dafür mögen vielfältig sein, für die heutigen Herausforderungen kann man sich damit aber nicht zufriedengeben.
Aus vorliegenden Zahlen und Studien lassen sich durchaus gesicherte und praxisrelevante Erkenntnisse gewinnen. Aus der Datenlage zur Kunden- und Erlösstruktur im Private Banking lassen sich Schlüsse für einen optimierten Ressourceneinsatz ziehen. Zwei Faktoren sind für den Erfolg besonders wichtig.

Wertpapierfokus im Private Banking

Traditionell haben Banken im Private Banking einen hohen Wertpapierfokus. Erlöspotenziale werden ebenso wie Vertriebsaktivitäten häufig in erster Linie aus der Wertpapierorientierung abgeleitet. Die wissenschaftliche Arbeit mit repräsentativen, auf Kundendaten regionaler Institute basierenden Aussagen führt zu Ergebnissen, die diese Fokussierung zumindest relativieren: Private-Banking-Kunden halten nur rund 47 Prozent ihres Vermögens in Wertpapieren. Dagegen halten sie etwa 46 Prozent ihres liquiden Vermögens in Kontoanlagen bei ihrer Bank, weitere 7 Prozent werden als Rückkaufswerte bei Versicherungen oder Bausparguthaben gehalten (siehe Grafik).


Quellen: Morof, Kennzahlen und Benchmarks im Private Banking 2014

Handelt es sich dabei um eine verzerrte Momentaufnahme, die der aktuellen Situation geschuldet ist? Die Antwort ist ein klares Nein. Diese Verteilung ist bereits über längere Zeit hinweg recht stabil. Das zeigen Vergleiche mit Analysen, die vor der Finanzmarktkrise 2008 durchgeführt wurden. Ein Tunnelblick auf das zeitaufwendige Wertpapiergeschäft lässt sich heute aus diesen Zahlen nicht rechtfertigen. Eher stellt sich zuweilen die Frage nach Fehlallokationen von Ressourcen. Zur Bedeutung des Wertpapiergeschäfts kann ein zweiter Aspekt in die Überlegungen einbezogen werden: die intuitive Annahme, dass das Wertpapiergeschäft – trotz gleich hoher Anteile in den Assets – den wesentlichen Anteil zu den Deckungsbeiträgen beisteuert. Das hält, wie Zahlen zeigen (siehe Grafik), einer genauen Überprüfung aber nicht stand. Der durchschnittliche Deckungsbeitrag je Kunde in dieser Gruppe liegt bei zirka 3.600 Euro im Jahr. Davon werden rund 56 Prozent über das zinsabhängige Geschäft verdient. Der Ertragsanteil aller Provisionserlöse – von Erträgen aus dem Zahlungsverkehr bis hin zu Wertpapiererträgen – beläuft sich auf 44 Prozent. Übrigens haben sich auch die Deckungsbeiträge je Kunde im Vergleich mit früheren Analysen kaum verändert. Inwiefern die jüngsten Entscheidungen der EZB und eine deutlich länger andauernde Niedrigzinsphase, als von vielen erwartet, die Strukturen für die Zukunft verändern werden, bleibt abzuwarten.


Quellen: Morof, Kennzahlen und Benchmarks im Private Banking 2014

Im Private Banking steuert das zinsabhängige Geschäft mehr als die Hälfte der Gesamterträge bei. Das mag verblüffen, denn ausgerechnet dieses Thema wird kaum beachtet und eher als unattraktiv gesehen. Zudem erledigen Berater und Banken vielerorts das Zinsgeschäft eher nebenbei und mit wenig Ressourceneinsatz.

Augen auf beim Generationswechsel

Ein Aspekt, der ebenso ins Kalkül mit aufgenommen werden muss, ist die Altersstruktur der Vermögenden. Knapp 70 Prozent der Private-Banking-Kunden sind älter als 55 Jahre, fast die Hälfte ist sogar älter als 65 Jahre (siehe Grafik). Je älter Menschen werden, desto mehr verändert sich ihre Anlagementalität: Sie werden zunehmend risikoavers und legen ihr Vermögen tendenziell kurzfristiger an. Für die Banken sinken die Aussichten auf Wertpapiergeschäfte mit diesen Kunden. Kurzfristig gedacht, kann man sich über Entlastung bei der zeitintensiven Beratung und deren aufwendiger Dokumentation freuen. Lässt man generationenübergreifende Beratungsansätze außen vor, führt das zu einem verringerten Ressourceneinsatz im klassischen Vermögensmanagement.


Quellen: Morof, Kennzahlen und Benchmarks im Private Banking 2014

Perspektivisch gedacht heißt das: Ausgerechnet bei den Vermögenden – und das sind jetzt schon und in Zukunft noch viel mehr die Älteren – würde die erforderliche Betreuungsintensität dadurch sinken. Was kann ein solcher Trend für die Ertragssituation und die Planung des Ressourceneinsatzes der Bank bedeuten? Wie wirkt sich das auf die Hebung von Potenzialen im Private Banking aus?

Kunden-Berater-Relationen

Überträgt man diese Werte auf aktuelle Betreuungssituationen im Private Banking, so können folgende Schlüsse gezogen werden:

• Kontoanlagen vermögender Kunden sind auch in Niedrigzinsphasen über weite Strecken für Vermögensverwalter nicht wirklich adressierbares Vermögen. Sie werden angelegt und gehalten, verursachen dadurch aber auch kaum Betreuungsaufwand und eher wenig Ressourceneinsatz. Dass dieser Block deutlich größer und stabiler ist, als von vielen vermutet, legten schon die Berater von Roland Berger in einer Studie aus dem Jahr 2009 nahe. Die Zeitansätze, die für Kunden tatsächlich benötigt werden, müssen überprüft werden.

• Auch im Wertpapiergeschäft dominieren heute Anlagen, die tendenziell längerfristig ausgelegt sind und der Bank regelmäßige Erträge bringen. Viele erzielen über diese Fixerträge bereits mehr als 60 Prozent aller Wertpapiererträge. Vielfach angeführte Argumente, dass heute deutlich mehr Zeit für das Geschäft aufgewendet werden müsse als in der Vergangenheit, sind nicht haltbar. Das Geschäft mit Produkten, die in jeder Marktphase gehalten werden können, hat sich im Kern verändert. Und auch eine anleger- und objektgerechte Beratung gibt es nicht erst seit der Einführung vom Anlegerschutz- und Funktionsverbesserungsgesetz. Welche Art von Wertpapiergeschäft heute mit welcher Teilkundengruppe überhaupt noch gemacht wird, ist in der Ressourcenplanung zu berücksichtigen.

• Die Altersstruktur vermögender Kunden muss bei Überlegungen zur Ertragsoptimierung verstärkt einbezogen werden. Veränderte Anlegermentalitäten erfordern tendenziell eine Anpassung des geplanten Zeit- und Ressourcenaufwands.

Im Kern führt dies dazu, dass im Private Banking die Kunden-Berater-Relationen überdacht werden sollten, um die Ertragsrelationen zu verbessern. Angesetzte Betreuungszeiten je Kunde werden, wie die Praxis zeigt, häufig nicht umgesetzt. Das muss nicht am einzelnen Berater liegen. Meist hängt es mit mehreren Faktoren zusammen. Bei der Optimierung können die tiefere Untergliederung der Kundenportfolios von Private-Banking-Beratern und die Hinterlegung unterschiedlicher Zeit- und Ressourcenansätze hilfreich sein.