Konflikte in Familienunternehmen werden aufgrund der komplexen Verbindung von Geschäft und Emotionen als Ringen um Macht, Geld und Liebe beschrieben. Sind derartige Konflikte einmal eskaliert, ist es mitunter kaum mehr möglich, ihre eigentliche Hauptursache zu ermitteln. Das erschwert die Rückführung des Konflikts auf eine sachliche Ebene erheblich, ebenso beeinträchtigt es die Lösung des Problems.
Psychologen zufolge liegt der Ursprung von Spannungen in Unternehmerfamilien häufig in der Empfindung, ungerecht behandelt zu werden – sei es im Unternehmen oder in der Familie. Dass sich derartiger Argwohn aufbaut, ist umso wahrscheinlicher, je größer der Gesellschafterkreis wird und je weniger die Beteiligten sich und ihr Unternehmen kennen.
Ein Wendepunkt in der Denke kann der Generationenwechsel sein, bei dem aus wenigen im Unternehmen tätigen Familienunternehmern eine Vielzahl reiner Familiengesellschafter wird, die nicht mehr das tägliche Wohl und Wehe des Unternehmens mitgestalten. Auch Situationen, in denen bestimmte Gesellschafter in die Geschäftsführungs- oder Aufsichtsgremien eines Familienunternehmens aufrücken und dadurch einen privilegierten Informationszugang genießen, andere jedoch rein vermögensmäßig beteiligte Gesellschafter bleiben, bergen das Risiko von Spannungen. Ganz ähnlich verhält es sich, wenn sich Ungleichgewichte in der Verteilung der Gesellschaftsanteile einstellen, der Gesellschafterkreis also in dominierende Teilhaber und Minderheitsgesellschafter zerfällt.
Die beschriebenen Entwicklungen im Gesellschafterkreis – vor allem dessen Zersplitterung – können zudem eine Entfremdung vom Familienunternehmen nach sich ziehen. Erodiert das Selbstverständnis der Familiengesellschafter, jenseits der verwandtschaftlichen Bande gerade eine Unternehmerfamilie zu sein und damit besondere Verantwortung für das unternehmerische Gelingen im Familienunternehmen und darüber hinaus zu tragen, sind die Vorteile eines Familienunternehmens dahin.
Diese Vitalität unternehmerischen Engagements durch familiäre Verbundenheit verkehrt sich leicht ins Gegenteil: Schwindendes Interesse für das Unternehmen und nachlassende Aufmerksamkeit bei der Ausübung der Gesellschafterrechte können etwa ineffizientem Management Vorschub leisten. Auch wird es schwieriger, den für Familienunternehmen typischen langfristigen Investitionshorizont zu wahren und unbequeme Entscheidungen herbeizuführen – insbesondere zugunsten von Investitionen und zulasten von Ausschüttungen. Es entwickelt sich schlimmstenfalls eine Anspruchshaltung wie bei jedem x-beliebigen Investment, und das Denken in Generationen weicht dem reinen Renditedenken. All dies erhöht wiederum das Konfliktpotenzial im Familienunternehmen.