Fest steht allerdings: Nur Berater mit entsprechendem Jägerinstinkt und Standfestigkeit haben das Potenzial, in diesem Segment erfolgreich zu wirken. Zudem müssen diese Berater insbesondere über Spaß an der Akquise und ein hohes Durchhaltevermögen verfügen. Das ist leicht gesagt und vordergründig rechnen sich viele Berater diese Eigenschaften selbst zu. Ein zweiter Blick – über Lippenbekenntnisse hinaus – lohnt hier eindeutig. Um diese Eigenschaften wissenschaftlich fundiert und frei von persönlicher Interpretation zu analysieren und zu beurteilen, sind Instrumente hilfreich, welche die Motivstrukturen der Mitarbeiter offenlegen.
Dieser Argumentation folgend liegt die Differenzierung der Beraterportfolien als weiterer Schritt auf der Hand. Diese kann dabei in zweierlei Hinsicht erfolgen. Zum einen erhalten nur Jäger vermögende Unternehmerfamilien als Zielkunden zugeordnet, mit dem klaren Auftrag einen systematischen Akquise-Prozess in Gang zu setzen. Um dieser zeitintensiven Aufgabe, die Kontakte aufzubauen und zu vertiefen, auch nachkommen zu können, werden die Kundenportfolios von Jägern nicht zu 100 Prozent mit Kunden ausgelastet.
Die Portfolios der Heger hingegen werden entsprechend zu 100 Prozent ausgelastet. Ein solches Vorgehen stellt die eine oder andere Führungskraft in der Praxis vor Herausforderungen, da sich daraus deutlich unterschiedliche Volumina im verwalteten Vermögen bei den einzelnen Beratern ergeben. Da aktuell noch ein Großteil der Provisionserträge über Bestandsprovisionen verdient werden, müssen also zunächst ganz bewusst deutliche unterschiedliche Deckungsbeiträge bei den Beratern geplant werden. Diese Tatsache mag nicht bei jedem Unternehmenslenker, Vorstand oder Berater sofort auf Verständnis treffen.
Zudem sollten Firmenkunden- und Private-Banking-Berater, zumindest die vermögende Unternehmenskunden beraten, am selben Standort vereinigt werden. Diese räumliche Zusammenlegung der Einheiten zahlt zusätzlich auf das Konto der Integration und der Zusammenarbeit ein. Idealerweise sind die Arbeitsplätze ebenfalls räumlich eng beieinander und Kommunikationsinseln und Gemeinschaftsräume werden gemeinsam genutzt.
Klingt banal, ist es aber nicht. Die sozialen Prozesse, die so in Gang gesetzt werden, sind für die Zusammenarbeit von Bedeutung. Ob man so weit geht, Private-Banking- und Firmenkunden-Berater in gemeinsamen Büros zu setzen, darüber gehen die Meinungen auseinander. Auf der einen Seite würde so der Informationsfluss zu gemeinsamen Kunden noch verbessert. Auf der anderen Seite hat es auch Vorteile, wenn Kollegen mit selben Beratungskernauftrag gemeinsam Büros nutzen und somit der fachliche Austausch Informationsfluss zu Angebotsstrategien, Argumentationen und weiteres einfacher gestaltet werden kann.
Weitere Ansatzpunkte, um Potenziale von vermögenden Unternehmerfamilien besser zu heben, behandelt der zweite Teil des Artikels im private banking magazin 03 2018.
Über den Autor:
Alexander Morof ist Partner des Stuttgarter Beratungsunternehmens Compentus, das auf Banken spezialisiert ist. Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit sind das Geschäft mit vermögenden Kunden und generationenübergreifende Beratungsansätze. Er ist Mitautor einer aktuellen Studie zur Entwicklung der Bankenlandschaft im genossenschaftlichen Bereich.