private banking magazin: Berenberg hat zuletzt Stellen im Investmentbanking gestrichen. Nimmt das Wealth und Asset Management nun strategisch einen größeren Stellenwert ein?
Klaus Naeve: Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun, trotzdem sind beide Aussagen richtig. Wir wollen in all unseren Kerngeschäftsfeldern ein starker Marktteilnehmer sein. Das Wealth und Asset Management sowie das Corporate Banking mit seinen Kreditfonds und dem Merchant Banking sind ein stabiler Kern der Bank. Wenn das verwaltete Vermögen wächst, wachsen auch unsere Erträge. Im Investmentbanking ist das Geschäft volatiler: In guten Kapitalmarktjahren ist es ein sehr guter Ertragsbringer, im vergangenen Jahr ist das Geschäft aber marktbedingt eingebrochen. Wenn der Markt sich erholt, werden wir aber auch im Investmentbanking wieder Personal einstellen.
Die schwierige Kapitalmarktsituation hat sich aber auch auf ihre Vermögensverwaltungsstrategien niedergeschlagen...
Naeve: Die Marktentwicklung des Jahres 2022 war für viele Growth-Manager herausfordernd. Wir haben deshalb auch viel mit den Kunden gesprochen, denn sie wollen verstehen, was in den Märkten geschieht. Ein Teil der auch für uns nicht zufriedenstellenden Performance fällt auf den Anfang des Jahres 2022 zurück, als auch qualitativ starke Wachstumswerte wegen der Inflation und der Zinswende enorm abwerteten. Uns hat geholfen, dass wir ein klares Profil haben, für die wir auch in den Vermögensverwaltungsstrategien stehen. Unsere Kunden sind von unserer unternehmerisch geprägten, langfristigen Philosophie überzeugt, so dass unsere Assets im Wealth Management stabil geblieben sind. Und mittlerweile verzeichnen wir auch schon wieder Zuflüsse von Kunden, die diese Philosophie verstehen.
Gab es Kunden, die wegen der Performance ihre Mittel abgezogen haben?
Naeve: Vereinzelt. Das war aber ein sehr kleiner Anteil. Kunden, die unsere Philosophie verstehen, sind langfristig investiert geblieben. Das heißt nicht, dass alle Gespräche einfach sind und waren. In einem geänderten Marktumfeld haben die Kunden einen großen Beratungsbedarf, denn sie wollen die Marktentwicklungen mit uns besprechen und verstehen. Jeder Kunde hat mit uns langfristige Ziele definiert, die wir auch in turbulenten Zeiten nicht aus den Augen verlieren dürfen. Mit unserer längerfristigen Performance können wir uns aber am Markt gut behaupten. Die Volumina insgesamt sind gestiegen, die Profitabilität wurde verbessert.
Welche Rolle spielte das Wealth Management dabei?
Naeve: Es braucht gute Beraterinnen und Berater, um vermögende Kunden begleiten zu können. Was unser Haus von anderen unterscheidet, ist das persönliche Profil der Beraterinnen und Berater und der Anlagestil. Dazu gehört nicht nur ein hohes Maß an Expertise, sondern auch die Fähigkeit, in entscheidenden Momenten auch mal eine andere Auffassung zu vertreten als der Kunde und ihm auf Augenhöhe begegnen zu können. Dafür braucht es kein Mikro-Management mit Excel-Tabellen und einer Mindestzahl an Gesprächsterminen. Das ist jedenfalls nicht meine Geschäftslogik.
„Wir wollen zukunftsfähig sein, wenn die Erbengeneration das Ruder übernimmt“
Aber es muss doch Zielgrößen geben, um das Geschäft auszubauen?
Naeve: Wir möchten weiterhin nachhaltig wachsen und mit den Kunden spannende Investment-Strategien diskutieren sowie prozessual schlank eine gute Qualität liefern. Wir haben Team- und Wachstumsziele, die dann pro Kopf heruntergerechnet werden. Wer also das Geschäft am Ende abschließt, ist egal. Stattdessen sollen Teams oder Standorte gemeinsam ihre Ziele erreichen. Wir etablieren eine Kultur der gemeinschaftlichen Beratung, anstatt Berater in Konkurrenz treten zu lassen.
Was für Berater suchen Sie?
Naeve: Wir suchen vor allem nach Kollegen, die am Beginn ihrer Karriere stehen, die sich zutrauen, unternehmerisch den nächsten Schritt zu gehen und etwas aufzubauen, die bereit sind, langfristig in unserem Haus zu arbeiten. So sind wir an allen Standorten personell gewachsen. Wir geben jungen Kollegen die Möglichkeit, schnell Verantwortung zu übernehmen, indem sie im Tandem arbeiten und mit einem erfahreneren Kollegen die Kundenbetreuung übernehmen. Zudem verjüngt sich unsere Kundschaft. Wir wollen zukunftsfähig sein, wenn die Erbengeneration das Ruder übernimmt.
Welche Kompetenzen suchen Sie beim Personalaufbau? Jugend allein ist ja keine Kompetenz.
Naeve: Idealerweise haben junge Mitarbeitende schon im Wealth Management gearbeitet, waren bei Kundengesprächen dabei und verstehen das Geschäft von Grund auf. Wenn diese Kombination an Kompetenzen vorliegt, können wir ihnen auch unsere Kultur und DNA vermitteln. Auf der anderen Seite erwarte ich Respekt und verantwortungsvolles Handeln: Nur weil ich mit vermögenden Kunden spreche, bin ich nicht Teil dieser Familie – Berater müssen sich ihre Dienstleistungs-DNA bewahren. Die Regulierung gibt den – zugegebenermaßen – engen Rahmen vor. Innerhalb dieses Rahmens und unserer Geschäftspolitik sollen sich Kollegen selbstständig als Persönlichkeit in den Kundendialog einbringen.