Neben dem Pflichtprogramm aus Regulatorik und striktem Kostenmanagement steht die Kür aus marktorientierten Initiativen, die jeder Anbieter für sich verwirklichen muss. Das so entstehende Projektportfolio muss strikt zielorientiert gewichtet und gesteuert werden – keine leichte Aufgabe angesichts einer weiterhin stark angespannten Ertragslage. Um eine Auseinandersetzung mit den Auswirkungen des digitalen Wandels kommen die Anbieter jedoch nicht herum.
Jenseits des Bauchgefühls
Das bedeutet natürlich nicht, dass jeder Wealth-Management-Anbieter nun das volle Spektrum an technischen Möglichkeiten einführen muss. Es bedeutet aber schon, dass eine strukturierte Analyse jenseits des Bauchgefühls notwendig ist. Diese Analyse führt unseres Erachtens von einer schonungslosen Bestandsaufnahme über eine Auseinandersetzung mit dem relevanten Kunden- und Wunschkundenportfolio bis hin zu einem Abgleich mit der angestrebten Marktpositionierung so- wie der Ableitung notwendiger Initiativen.
Aus unserer Sicht ist es notwendig, den digitalen Wandel möglichst entlang der gesamten Prozesskette zu betrachten. In dieser Kette gibt es mindestens drei kritische Glieder: die Kundenzugangskanäle, den Beraterarbeitsplatz und das Back Office. Dabei entsteht gelegentlich eine gewisse Unwucht in der Analyse. Digitalisierung an der Kundenschnittstelle – das heißt ein modernes Online-Banking und mindestens eine App und im Back Office eine vollautomatische Abwicklung, das sogenannte Straight Through Processing – lässt sich relativ schnell über Kundennutzen- und Kostenargumente verkaufen.
Dabei ver gisst man aber, dass bei den allermeisten Wealth-Management-Anbietern der Kundenberater weiter der Dreh- und Angel- punkt des Geschäftsmodells ist. Zumindest wird dies so kommuniziert. Damit ist es unerklärlich, dass gerade in die Person des Beraters sowie in seinen Arbeitsplatz, das Beratungscockpit, verhältnismäßig wenig investiert wird. Dies kann zwei Gründe haben: Entweder rechnet man mittelfristig mit einer abnehmenden Bedeutung der Beraterfunktion analog der Entwicklung im Retail-Banking, oder man ist sich unklar, was man genau tun sollte, um den bislang eher analogen Kundenberater in die zunehmend digitale Welt einzuführen.
