private banking magazin: Herr Peters, Herr Vetter, Sie haben 13 respektive 22 Jahre bei Flossbach von Storch gearbeitet. Der wievielte Mitarbeiter waren Sie jeweils?
Elmar Peters: Ich bin 2010 gekommen und war Nummer 33.
Thorsten Vetter: Ich bin im April 2000 dazugekommen. Damals waren wir rund 10 Mitarbeiter.
Peters: Der erste Fonds, den Flossbach je hatte, wurde von Thorsten aufgelegt und gemanagt.
Vetter: Nein, das stimmt nicht.
Sondern?
Vetter: Der Global Convertible Fonds wurde im Mai 1999 aufgelegt und ich bin im April 2000 an Bord gegangen. Erst im Jahr 2004 habe ich den Fonds übernommen.
Wie war denn das als Mitarbeiter Nummer 10?
Vetter: Ich kannte Bert Flossbach und Kurt von Storch von meiner Zeit im Family Office, damals arbeiteten wir mit Goldman Sachs zusammen. Darüber habe ich Bert und Kurt, die zu dieser Zeit dort arbeiteten, kennengelernt und jede Woche mit den beiden telefoniert. Als die beiden sich selbstständig gemacht haben, fragten sie mich, ob ich mitmache. Ich wollte aber erst ein gerade begonnenes Projekt sauber zu Ende bringen und bin dem Ruf daher erst mit ein paar Monaten Verzögerung gefolgt. So habe ich 2000 angefangen und nicht schon 1999, sonst wäre ich ganz von Anfang mit dabei gewesen.
Zunächst war ich als Aktienanalyst tätig und betreute Privatkundenmandate auf der Aktienseite. Kurz darauf legten wir den ersten „gläsernen Fonds“ – einen sehr transparenten Aktienfonds – in Deutschland auf, den ich managte. Ab 2004 übernahm ich den Global-Convertible-Fonds. Darauf aufbauend haben wir dann noch einen zweiten Wandelanleihen-Fonds aufgelegt, den Wandelanleihen Europa. Später kamen die Strategiefonds beziehungsweise Multi-Asset-Fonds und der Currency Diversification Bond hinzu, auch das war mein Projekt, diese Fonds aufzulegen. Aufbauend auf dem Wandelanleihen-Team haben wir bei Flossbach von Storch nach und nach den gesamten Fixed-Income-Bereich aufgebaut, den ich dann mehrere Jahre geleitet habe.
Was nimmt man denn so mit nach 22 Jahren? Oder anders: Haben Sie sich vorstellen können, so lange bei einer Adresse arbeiten zu können?
Vetter: Mit so einer Vorstellung fängt man vermutlich nie irgendwo an. Aber Flossbach von Storch ist eine einmalige Erfolgsgeschichte in Deutschland mit vielen tollen Konzepten und vielen tollen Mitarbeitern. Es hat sich nur deutlich verändert: Als ich anfing, waren wir zehn Leute, heute sind es weit über 300. Das bringt unweigerlich andere Prozesse und Abläufe mit sich. Irgendwann mangelt es an der Flexibilität, die man am Anfang hatte. Beispielsweise wuchsen wir anfangs sehr stark über Investments in kleinere Unternehmen, die oft eine sehr ordentliche Performance erzielten. Das lässt sich heute mit den großen Volumina nicht mehr machen. Es sind gerade diese Opportunitäten, die wir damals hatten, die wir mit dem Blick nach vorn auch heute gern wieder nutzen würden.
Ganz klar: Eine einstige Boutique ist zu konzernig geworden – und jetzt gehen Sie gern wieder zurück zu den Ursprüngen, einer flexiblen Boutique. Wie wäre eine Entscheidung ausgefallen, wenn das Haus noch eine niedrigstufige heimelige Herdwärme hätte, so bei 10 Milliarden Euro Fondsvolumen?
Vetter: Das ist sicherlich ein Teil der ganzen Geschichte. Aber nicht der alleinige Grund, es hat sich über die Jahre eine ganze Menge mehr getan in der Firma.
Gab es so einen Moment, in dem man denk: Wir trennen uns, ich gehe?
Elmar Peters: Ich glaube, das ist ein Prozess.
Okay, aber auch der Prozess hat einen Startpunkt.
Peters: Bei mir war es der Punkt, dass man früher große Freiheiten hatte und eigene Ideen umgesetzt hat. Mit zunehmender Größe kamen immer mehr Einschränkungen im Portfoliomanagement. Irgendwann konnte ich nur noch überlegen, ob ich in meinem Bereich ein halbes Prozent mehr oder weniger gewichte als der Multi-Opportunity-Fonds. Im Endeffekt hat sich alles nach diesem einen Produkt gerichtet und alles lief quasi im Gleichlauf.
Vetter: Auch die kurzen Wege sind verlorengegangen: Anfangs konnte man Dinge sehr schnell auf dem kurzen Dienstweg klären. Heute ist man letztlich Teil eines umfänglichen Prozesses, der sich über mehrer Abteilungen hinweg abspielt.
Was macht das mit Ihnen, dass Sie aus einem Angestelltenverhältnis in ein eher unternehmerisch geprägtes Umfeld gehen?
Vetter: Das ist eine große Herausforderung, aber dem blicke ich auch mit viel Freude entgegen: Es bietet mehr Gestaltungsspielräume, mehr Freiheiten und mehr selbstbestimmtes Arbeiten. Das ist gerade das Spannende daran. Außerdem vermittelt es einem ein gutes Gefühl, dies mit alten Vertrauten und Menschen zu machen, von denen man weiß, dass man sich auf sie verlassen kann.
Sie haben doch bestimmt regelmäßig Angebote von anderen großen Asset Managern bekommen. Hat Sie das nicht gereizt?
Peters: Ich bin ja damals zu Flossbach von Storch gegangen, obwohl es auch andere Angebote gab. Mir wurden bei Flossbach von Storch diese Freiheiten offeriert: Dass es darum geht, das beste Investment zu finden und auf dem Weg dahin eine große Freiheit als Portfoliomanager zu haben. Wechselt man in ein anderes Haus, zwängt man sich ja wieder in ein Korsett oder in vorgegebene Strukturen, von denen man nicht weiß, in welche Richtung sie binnen einiger Jahre driften. Vor diesem Hintergrund entsteht der Drang, eigenbestimmt seine eigenen Ideen in der gewohnten Umgebung umzusetzen. Meine größten Erfolge im Portfoliomanagement hatte ich, als ich selbst entscheiden konnte.
Hinzu kommt: In den vergangenen zehn Jahren befeuerte der niedrige Zins extrem stark die Märkte und die Bewertung der Unternehmen. Diese vom niedrigen Zins ausgelöste Geldflut hat alle Assetklassen performen lassen. Die Zinswende hat diese Situation gravierend geändert und die Attraktivität der Assetklassen deutlich verschoben. Auf der Aktienseite wird es aus meiner Sicht in den nächsten Jahren sehr stark darum gehen, dass man noch sorgfältiger Stock-Picking umsetzt und Unternehmen sucht, deren Qualität und Preis in einem vernünftigen Verhältnis stehen. Also die klassische Suche nach dem besten Risk Reward. Ein Beispiel für ein attraktives Segment kann hier die Selektion von noch kleinen und innovativen Unternehmen sein, die aus eigener Kraft überpropotional wachsen und nicht nur vom Zins getrieben werden. Größe ist kein Qualitätssiegel.
In solche Unternehmen kann man schwerlich ein paar Milliarden reinbuttern...
Peters: Genau. Mit einer Hausnummer von 80 Milliarden Euro findest du gar nicht so viele Investments, um ein Portfolio zu bestücken. Dieser Punkt ist entscheidend. Zunehmende Größe kann das Anlageuniversum einschränken. Größe und Freiheit korrelieren damit ab einem gewissen Punkt negativ miteinander.
Vetter: Am stärksten hat sich die Situation auf der Anleihenseite verändert. Vor einem Jahr hatten wir noch die Situation eines negativen Zinsumfeldes, was ein extrem herausforderndes Umfeld für den Anleger war. Dies hat sich nun komplett geändert. Sowohl die Zinsen als auch die Credit Spreads sind signifikant gestiegen und bieten nun einen deutlich veränderten Risk Reward.
Jetzt machen Sie sich zu Zweit selbstständig und gleichzeitig kommen Sie aus einem Haus, das aus einem enormen Fundus an Analysten, Research und so weiter schöpfen kann. Können Sie das Gleiche stemmen? Wie sieht das vom Setup her aus?
Vetter: Flossbach von Storch hat ja auch ähnlich klein angefangen. Wichtig ist stets der Fokus, den man hat. Bei unseren fokussierten Portfolios kann man auch als kleines Team das Universum abdecken. Zudem greifen wir auch auf externe Research-Quellen zurück und haben mit Discover Capital einen starken Partner.
Oliver Morath: Die beiden Herren starten eine eigene Boutique. Aber sie legen auf einer Plattform los, die die Power vieler anderer Boutiquen vereint und die insgesamt ein großes Anlageuniversum covern. Jederzeit ist hier der Austausch möglich, gewünscht und gefördert.
Peters: Warum gibt es denn vergleichsweise wenig Boutiquengründungen in Deutschland? Ich vergleiche das immer gern mit Frankreich und anderen Märkten: Da gibt es sehr viele gut ausgebildete Köpfe. Die gehen dann ins Vereinigte Königreich, nachdem sie in Frankreich studiert haben, suchen sich einen spannenden Job bei angelsächsischen Banken, kommen dann aber nach den ersten Lehrjahren wieder zurück nach Paris und gründen da Boutiquen. Es gibt unglaublich viele kleine Boutiquen in Frankreich, wahrscheinlich aber auch, weil das Bankensystem da anders als hierzulande strukturiert ist.
Worauf lässt sich das zurückführen?
Peters: Das ist vermutlich eine Philosophiesache der Investoren. Ich glaube, dass die Menschen in Frankreich anders investieren und auch einen anderen Fokus haben. Wir alle kennen die Unterschiede: Der deutsche Michel klammert sich an seine Lebensversicherung und bunkert sein Geld in kaum rentierlichen Sparprodukten.
Vetter: Ja, das unterschiedliche Investitionsverhalten hängt mit der ausgeprägten Institutionengläubigkeit in Deutschland zusammen.
Peters: Früher waren Lebensversicherungen komplett steuerfrei. Dann hatte man irgendwann die Hand des Fiskus in der Tasche und nur noch die Hälfte blieb unangetastet. Bekam man damals beispielsweise 6 Prozent, waren die nach zwölf Jahren steuerfrei. Mit einem Fonds, der von vorne bis hinten steuerlich veranlagt wird, musste man im Vergleich sehen, wo man bleibt. Es gibt daher, glaube ich, in Deutschland eine andere Kultur, eine andere Philosophie und eine andere Wahrnehmung, was selbständiges Anlegen und damit auch Boutiquen angeht.
Vom sicheren Arbeitgeber Flossbach von Storch in die Selbständigkeit. Ein großer Schritt oder gibt es etwas, was diesen erleichtert?
Vetter: Wir haben ja im Prinzip unser Hobby zum Beruf gemacht. Wir sind Überzeugungstäter und wollen unsere Arbeit fortsetzen. Unsere Passion besteht darin, gute Ideen zu finden und diese für unsere Kunden umzusetzen. Die langjährige Erfahrung gibt uns die Ruhe, sich auf die wirklich wichtigen Dinge zu konzentrieren. Wir müssen nichts mehr beweisen. Junge Kollegen neigen oftmals dazu, zu hohe Risiken einzugehen, um kurzfristig eine tolle Performance zu zeigen. Das wollen wir gerade nicht. Eine sauberes Handwerk, eine saubere Abwägung der Chancen und Risiken einer jeden Anlage ist uns wichtig. Und dafür bietet so ein eigenes Unternehmen natürlich auch eine ideale Plattform. Für uns ist es wichtig, als Portfolioberater Verantwortung für das anvertraute Geld zu übernehmen und dies geht nur losgelöst von einer Indexdenke.
So, jetzt nach vorne geblickt: Sie gründen Ihre neue GmbH und docken dabei beim ehemaligen Kollegen Oliver Morath an?
Peters: Ja, und zwar auf zwei Ebenen. Zum einen kennen wir uns gut: Oli kann als Vertriebsmann authentisch den Investoren mitteilen, wofür wir stehen, weil wir schon seit ein paar Jährchen zusammenarbeiten und jeder genau weiß, wie der andere tickt. Zum anderen wollen wir natürlich von den umfassenden Ressourcen profitieren, die die Discover-Familie bietet. Man kann in den letzten Jahren sehen, dass es SQUAD-Fonds immer wieder gelungen ist, neu startenden Boutiquen einen Weg aufzuzeigen, um erfolgreich zu sein. Unsere früheren Kollegen vom Squad Aguja sind ein Paradebeispiel dafür.
Morath: Oft geht es bei einer Kooperation auch um ganz profane Dinge. Wer sich selbstständig macht, braucht eine Homepage, braucht Infrastruktur. Das ist unser Job, hier tatkräftig zu unterstützen und den Fondsberatern den Rücken frei zu halten, damit sie sich auf das Wesentliche konzentrieren können. Weg von einer Meeting und Ausschußkultur hin zu freiem Denken und die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Wer macht denn dann künftig den Vertrieb?
Morath: Den Vertrieb macht mein Vertriebsteam; die SQUAD-Plattform. Das sind ja mittlerweile fünf Leute plus ich, die in Deutschland, Österreich und Luxemburg den Vertrieb betreuen. Plus weitere fünf Leute, die aus Augsburg den Vertrieb unterstützen. Kurz gesagt: Wir sind mittlerweile auf dem deutschen Markt eine ordentliche Größe mit erheblicher Schlagkraft. Wir haben für 2023 unglaublich viele Aktivitäten geplant, haben Veranstaltungen gebucht, und werden dann alle Produkte massiv ins Schaufenster stellen.
Aber das wirklich Spannende bei dem Projekt hier ist, so erhoffen wir uns, dass wir uns ein institutionelles Buch durch die beiden Kollegen erschließen: Beide haben einen Background in der Arbeit mit institutionellen Kunden. Wir bei SQUAD haben die wirklichen institutionellen Investoren in der Vergangenheit nicht groß angesprochen. Wir haben immer gesagt, die meisten unserer Produkte sind sowieso constrained – was nützt es mir, wenn ich sage, ich kann in einem Fonds 400 Millionen Euro managen, und bekomme ein Mandat mit 300 Millionen? Dann lässt sich das schwerlich machen. Mit den beiden Ex-Flossbach-von-Storch-Großkalibern haben wir einen ganz anderen Background. Der Elmar hat Mandate gemanagt, die waren größer als 2 Milliarden Euro. Auf der Aktienseite und gerade im institutionellen Geschäft gibt es natürlich auch viele persönliche Bindungen und auch das ist ein wesentlicher Aspekt, auf den wir setzen, um in diesem Bereich voranzukommen. Wir haben ein, zwei Leute bei mir im Team, die dann sehr eng verzahnt mit den beiden arbeiten werden.
Ist es Erbe oder Belastung gleichermaßen, einen baugleichen Fonds mit vergleichbarem Anspruch aufzulegen?
Peters: Nein, wir stehen ja beide für die Ursprungsidee, die wir jahrelang mitgetragen und mitentwickelt haben. Das Konzept des Fonds ist von einer Denke unterlegt, die wir als richtig empfinden und die wir immer gelebt haben und nun weiterleben wollen – allerdings in der Ursprungsidee.
Aber es ist immer wieder eine Fußnote zur Vergangenheit.
Peters: Ja, aber diese Hypothek ist nicht die schlechteste. Wir wollen die Vergangenheit weiterentwickeln und vielleicht ein paar Nuancen anders machen.
Vetter: Oftmals werden in Multi-Asset-Fonds die verschiedenen Assetklassen wie Gold, Kasse, Anleihen oder Aktien nur in engen Bandbreiten reallokiert. Bei unserem kleineren Volumen können wir ganz anders, können wir wirklich vielschichtig arbeiten und Positionierung sehr flexibel verändern. Dies gilt für Assetklassen wie auch Einzeltitel. Damit sind wir deutlich flexibler, um uns optimal an die veränderten Marktverhältnisse anzupassen. Wir können etwa wieder stärker Wandelanleihen reinnehmen, die oftmals kleinerer Emissionsvolumen haben. Und natürlich spielt da unsere überaus erfolgreiche Vergangenheit mit hinein. Es geht nicht darum, sich in Konkurrenz zu stellen, sondern das auszudrücken, was man wirklich macht und lebt.
Peters: Erinnern wir uns zum Beispiel an die phänomenale Performance von Multiple Opportunities im Finanzkrisenjahr 2009. Sie war von einem sehr hohen Anteil an Wandelanleihen geprägt, weil wir ja damals diesen Wandelanleihen-Crash 2008 hatten. Wir nutzten diese Marktverwerfung und haben folglich massiv in Wandelanleihen investiert. Es war möglich, bis zu 40 Prozent in Wandelanleihen zu allokieren, weil der Fonds nur 200 Millionen Euro groß war. Mit 40 Milliarden ist man kaum in der Lage, in einem Nischenmarkt wie Wandelanleihen flexibel zu agieren. Die Liquidität ist hier für so ein Volumen einfach zu gering. Deshalb gilt für uns, ich kann es nicht oft genug betonen: Back to the roots.
Haben Sie einen Business-Plan und Zielzahlen?
Peters: Ja, wir haben uns selbstverständlich Gedanken gemacht. Aber in unserer Industrie ist es selten so, dass ein Business-Plan immer eins zu eins läuft.
Morath: Von daher braucht man gerade zum Start immer Geduld und Flexibiltät.
Peters: Die Grundidee ist sicherlich auch, dass wir nicht ein Leben lang zu zweit arbeiten wollen, sondern wir wollen auch den einen oder anderen Analysten dazunehmen, um unsere Arbeit weiterzuentwickeln. Dafür braucht es eine bestimmte Anzahl an Assets.
Jetzt liegt unten am himmelsstürmenden Kölntriangl quasi sinnbildlich ein Gästebuch und Sie verlassen die Party. Was schreiben Sie rein?
Peters: Es waren tolle und bewegte 13 Jahre, die viel Spaß gemacht haben. Ich bin froh, dass ich so viele menschlich als auch fachlich tolle Kollegen kennen und schätzen gelernt habe.
Vetter: Vielen Dank für die schöne Zeit. Ich wünsche Euch weiterhin viel Erfolg.
Über die Interviewten:
Elmar Peters hat das Multi-Asset-Team von Flossbach von Storch von April 2016 bis Juni 2022 gemeinsam mit Bert Flossbach geleitet und war zudem stellvertretender Fondsmanager der Multiple-Opportunities-Fonds. Ab Juni 2022 war Peters als Senior Portfoliomanager in der Vermögensverwaltung tätig.
Thorsten Vetter war bei Flossbach von Storch zunächst Aktienanalyst und betreute Privatkundenmandate auf der Aktienseite. 2004 übernahm er den Global-Convertible-Fonds. Später kamen die Strategiefonds beziehungsweise Multi-Asset-Fonds und der Currency-Diversification-Bond hinzu. Aufbauend auf dem Wandelanleihen-Team hat Vetter bei Flossbach von Storch nach und nach den Fixed-Income-Bereich aufgebaut und mehrere Jahre geleitet.