Herr Strängh, vor über einem Jahr haben Sie sich das Ziel gesetzt, Ihr verwaltetes Vermögen in den nächsten 5 bis 6 Jahren zu verdoppeln. Seitdem ist viel passiert. Mussten Sie Ihre Strategie inzwischen anpassen, um dieses Ziel zu erreichen?
Håkan Strängh: Im Gegenteil, wir haben sie beschleunigt. Trotz der schwierigen Märkte konnten wir mehr und mehr Kunden gewinnen, die mit uns arbeiten möchten. Die Zielsetzung hat sich also nicht geändert. Die Wachstumsraten sind in diesem Jahr vielleicht nicht so hoch, wie in der Vergangenheit, aber wir liegen gut im Plan für eine Verdopplung.
Überrascht Sie das selbst?
Strängh: In diesem speziellen Jahr verhalten sich die Kunden trotz der vielseitigen Herausforderungen ruhig. Außerdem haben wir – zumindest relativ gesehen – gute Ergebnisse für unsere Kunden abliefern können. Aber es ist schon bemerkenswert, dass es weder eine Panik noch größere Abflüsse gibt, sondern eher das Interesse, sich am Markt zu engagieren. Das ist ungewöhnlich im Vergleich zu früheren Krisen.
Ulrich von Auer: Wir haben den Eindruck, dass die Kunden dazugelernt haben. Wohl auch durch die vielen Krisen der Vergangenheit, in denen die Kurse an den Märkten runter und wieder rauf schnellten und in denen Anleger dazu neigten, in Panik zu geraten und am Tief zu verkaufen. Der Corona-Crash im Februar und März 2020 war das Paradebeispiel dafür. Und der ist vielen Anlegern noch frisch im Gedächtnis.
Gelassenheit aus Erfahrung?
Von Auer: Definitiv. Eine enge Kommunikation unterstützt dabei. In Krisen ist eine Bank oder ein Vermögensverwalter gefordert, mehr zu kommunizieren, Einschätzungen zu teilen, Ausblicke zu geben. Das hilft, die Anleger zu stabilisieren.
Haben in diesem Punkt auch Sie aus den vergangenen Krisen gelernt?
Von Auer: Manche Anleger neigen dazu, in Krisen alles über den Haufen werfen zu wollen. Deshalb müssen wir sie zum einen immer an ihre strategische und zum anderen an die aktuelle und taktische sowie marktgetriebene Allokation erinnern. Diese Abwägung zwischen strategischer und taktischer Allokation ist wichtig.
Strängh: Bevor wir Portfolios bauen, verbringen wir sehr viel Zeit mit unseren Kunden, um zu verstehen, welche Renditeerwartungen sie haben und welches Risiko jede einzelne Familie tragen kann und möchte. In schwierigen Zeiten – so wie jetzt – müssen wir uns immer auf diese Ausgangsposition berufen können und überprüfen, ob wir diese Ziele noch erreichen können.
Wie flexibel sind sie als internationale Großbank, wenn Sie auf Entwicklungen an nationalen Märkten eingehen wollen – wie hier in Deutschland?
Strängh: Wir denken global und so sind auch unsere Portfolios aufgestellt. Wir haben überall auf der Welt unsere eigene Expertise, das sehen wir als großen Vorteil.
Von Auer: Unsere Investmentstrategie kommt von der globalen Bank und nicht aus Frankfurt. Da beispielsweise die USA sowohl auf der Aktien- als auf der Rentenseite ein hohes Gewicht an den Weltmärkten haben, wird ein globales Portfolio immer einen hohen USA-Anteil haben.
„Der größere, breitere, tiefere und liquidere US-Aktienmarkt rechtfertigt eine Prämie“
Strängh: Was übrigens in den vergangenen 10 bis 15 Jahren sehr gut war. Amerikanische Aktien haben gegenüber europäischen und asiatischen Aktien eine deutlich bessere Rendite erzielt und haben dieses Jahr zusätzlich von der Dollar-Stärke profitiert.
Erwarten Sie, dass sich diese Entwicklung fortsetzt?
Von Auer: Das ist eine große Frage. Der US-Dollar ist schon sehr hoch bewertet. Die meisten Fair-Value-Schätzungen liegen deutlich tiefer. Aber es kann Jahre dauern, bis Wechselkurse wieder zu ihrem Fair Value finden. Übrigens sind US-Unternehmen im Durchschnitt profitabler als europäische. Der Kapitalismus funktioniert in diesem Sinne etwas besser in den USA. Das ist aber auch der Grund, warum die Bewertungen am US-Aktienmarkt über denen in Europa, Japan und Asien-Pazifik liegen. Der größere, breitere, tiefere und liquidere US-Aktienmarkt rechtfertigt eine Prämie.
Welche besonderen Anforderungen stellen deutsche Kunden an das Portfoliomanagement?
Strängh: Unsere Globalität passen wir den lokalen Kundenanforderungen an. Darauf verwenden wir viel Zeit. Wir müssen uns beispielsweise an den steuerlichen Gegebenheiten deutscher Kunden orientieren oder unser globales Research auf Deutsch übersetzen. Viele deutsche Familien wollen auch in Spezialfonds Vermögen verwalten, die es in anderen Ländern in der Form nicht gibt.
Von Auer: Steuern und Recht sind in Deutschland wichtiger. Während in manchen anderen Ländern der Schwerpunkt auf der Investmentdiskussion und dem Portfolio liegt, sind es bei uns oft auch steuerliche und rechtliche Diskussionen.
Spiegelt sich das in der Aufstellung der Bank wider?
Strängh: Wir haben die Privatbank auf vier Säulen aufgestellt. Es gibt die Banker, die neue Mandate zusammen mit den Investoren – der zweiten Säule – betreuen. Dann gibt es bei uns die Kredit-Abteilung, bei der nicht nur Lombard-Kredite, sondern auch Spezial-Finanzierungen gefragt sind, wie beispielsweise Yachten, Flugzeuge, Kunst oder Auslandsimmobilien. Unsere vierte Säule ist das Wealth Advisory, wo wir steuerlich und rechtlich als Wegverkürzer arbeiten - obwohl wir keine Steuerberater sind.
Bei welcher der vier Säulen sehen Sie das größte Wachstumspotenzial?
Strängh: Das ist eine ständige Zusammenarbeit. Der Kern ist Investment, aber dafür brauchen wir alle anderen Säulen.
Von Auer: Zuletzt ist das Kreditgeschäft überproportional gewachsen. Viele Kunden haben noch das Niedrigzinsniveau genutzt, um sich zu finanzieren.
Was machen Sie, um die avisierten Wachstumsziele zu erreichen, wenn sich das Kreditgeschäft verlangsamt?
Strängh: Natürlich kreist das Wachstum immer um die Vermögensverwaltung. Im Moment sind beispielsweise Private Equity und Hedgefonds gefragt, die in den letzten fünf, sechs Jahren nicht im Fokus standen. Im Vergleich zur Vermögensverwaltung ist das Kreditgeschäft klein, hat aber aktuell die höchsten Wachstumsraten. Und wenn wir wachsen, brauchen wir mehr Leute, die zu uns passen und uns weiterhelfen können.
Apropos Einstellungen: Auch die Citi wagt sich als US-Anbieter auf den deutschen Markt. Was macht Deutschland denn so attraktiv?
Strängh: In Deutschland gibt es viel Vermögen. Aber es dauert hier mindestens zehn Jahre, eine vernünftige Privatbank aufzubauen.
Woran liegt das?
Strängh: Selbst Banken, die kulturell und räumlich näher an Deutschland sind als US-Anbieter, haben lange gebraucht, um hier Fuß zu fassen.
Von Auer: Wir stellen immer wieder fest: Die Deutschen hängen eher an der Bank als an einem einzelnen Berater. Das wird deutlich, wenn Bankmitarbeiter wechseln: Sie nehmen selten einen großen Kundenstamm mit. Das ist eine gute Nachricht für die Platzhirsche und erschwert es für neue Anbieter. Deswegen braucht es Kontinuität.
Mitbewerber verpflichten teilweise ganze Teams an Mitarbeitern. Was ist Ihre Strategie?
Von Auer: Wir haben eine sehr starke Unternehmenskultur. Für uns war es bisher am erfolgreichsten, relativ junge Leute als Analysten zu holen und sie bei uns zu sozialisieren. Dann werden sie Associates und danach entweder Investoren oder Banker und später vielleicht sogar geschäftsführende Direktoren. Wenn wir ein Team von 15 Externen ins Büro setzen würden, würde das die Kultur erheblich beeinträchtigen.
„Jeder Mitarbeiter muss sich wie ein Unternehmer fühlen, der das Geschäft vorantreibt“
Was unterscheidet Sie in der Kultur?
Strängh: Die Internationalität, das unternehmerische Denken und die Kultur, lang und hart zu arbeiten.
Von Auer: Und flache Hierarchien. Wir sind sehr offen, sehr transparent, nicht sehr formell. Jeder Mitarbeiter muss sich wie ein Unternehmer fühlen, der das Geschäft vorantreibt. Ohne, dass ein Chef sagen muss: „Das musst du jetzt machen.“
Bedeutet unternehmerisches Denken Effizienz und damit Standardisierung?
Von Auer: Die Abwägung zwischen Standardisierung und Individualisierung ist ein Drahtseilakt. Natürlich wäre es am effizientesten und günstigsten, wenn wir nur Produkte von der Stange anbieten würden. Aber wir arbeiten im Segment der hochvermögenden Familien und Privatpersonen, die sehr eigene Vorstellungen haben. Deshalb können wir individuelle Wünsche erfüllen, indem wir aus unserem Baukasten Portfolios zusammenstellen. Wir sind als Privatbank kein Outlet für JP-Morgan-Produkte.
Strängh: Den Ausdruck von „Produkten von der Stange“ hören wir immer wieder. Und natürlich kann man in unserem Bereich standardisieren. Wenn wir aber ein Core-Multi-Asset-Portfolio aufbauen, erwartet die Familie ein individuelles Portfolio, etwa bei der Rendite oder der Volatilität. Natürlich gibt es aber nicht unendlich viele Instrumente, um die verschiedenen Anlageklassen abzubilden. Es gibt also standardisierte und individuelle Schritte. Ein Portfolio „von der Stange“ gibt es aber nicht.
Ist das skalierbar?
Strängh: Das ist es. Wenn wir alle Werkzeuge haben, um jegliche Kundenwünsche abzubilden, dann ist es individuell – und trotzdem skalierbar. Wir verwalten also in dem Sinne keine individuellen Portfolios in Frankfurt, sondern setzen die Portfolios nach dem zusammen, was die Kunden von uns haben möchten. Was die Skalierbarkeit bremst, ist die Personalsuche. Denn Humankapital ist nicht beliebig skalierbar. Bis jetzt haben wir die richtigen Leute gefunden. Und das Gute ist, dass sie auch bei uns bleiben.
Warum ist das so?
Von Auer: Das geht auch wieder auf die Unternehmenskultur zurück. Die Qualität ist hoch.
Strängh: Allerdings sind auch die Anforderungen, die wir haben, sehr hoch. Das schweißt das Team zusammen.
Ist die Kundenansprache durch Corona digitaler geworden?
Strängh: Das schon. Wir können hochvermögende Kunden mittlerweile über soziale Netzwerke akquirieren. Die Mandanten melden sich über Social Media, wenn sie für ihre Familie eine neue Bank suchen. Es kommen etwa 100 Anfragen pro Monat. Von denen sind 10 Prozent interessant – das ist schon erstaunlich.
Wie werden hochvermögende Kunden auf Social Media auf eine Bank aufmerksam?
Strängh: Auf LinkedIn produzieren wir jede Woche Inhalte. Lassen Sie mich ein Beispiel nennen: Es gibt mit der Paris Foto jedes Jahr eine große Veranstaltung, die wir seit Jahren unterstützen, weil JP Morgan gleichzeitig eine große Kunstsammlung hat. Zu solchen Anlässen sind wir auf Social Media aktiv. Kolleginnen und Kollegen teilen das zusätzlich in ihren Netzwerken. Auch auf Instagram veröffentlichen wir als Privatbank jeden zweiten oder dritten Tag einen Post über unsere Markteinschätzung und Investmentstrategie – auch für Leser, die noch nicht unsere Kunden sind.
Von Auer: Der digitale Ausbauspielt auch abseits von Social Media eine Rolle. Kunden haben eine mobile App, in der sie in alle möglichen Dimensionen ihres Portfolios sehen. Dort wird auch das Research hochgeladen oder Marktmeinungen. Wir werden die App weiterentwickeln, etwa mit einer Online-Trading-Funktion für ausgewählte Kunden. Solche Ansätze müssen wir permanent verbessern.
Über die Interviewten:
Håkan Strängh ist seit April 2009 geschäftsführender Direktor (Managing Director) und Leiter der Private Bank von J.P. Morgan für Deutschland. Bevor er zu J.P. Morgan kam, war er 16 Jahre als Senior Private Banker bei Goldman Sachs in Frankfurt beschäftigt, wo er über 9 Jahre den Bereich für die Betreuung größerer Privatvermögen aufbaute. Davor war er einige Jahre im Aktienvertrieb bei Goldman Sachs tätig. Vor dieser Zeit arbeitete er für SG Warburg und Sanford C. Bernstein in Frankfurt und London, nachdem er seine Karriere in seinem Heimatland Schweden gestartet hatte.
Ulrich von Auer ist geschäftsführender Direktor (Managing Director) und leitet das Portfolio Management der J.P. Morgan Private Bank in Deutschland. Zusammen mit seinem Team steuert er Vermögensverwaltungsmandate und steht Kunden beratend mit Anlageideen und Investmentstrategien zur Seite. Bevor er 2010 zur Private Bank wechselte, arbeitete er über elf Jahre lang im Rentenportolio-Management von J.P. Morgan Asset Management in Frankfurt und London. Er begann seine Karriere 1998 bei J.P. Morgan.