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Ist der klassische Produktvertrieb im gehobenen Kundensegment überwunden – oder erlebt er eine raffinierte Renaissance?
Vielhaber: Überwunden ist er nicht. Aber immer mehr Privatbanken sind der Meinung, dass das Produktangebot kein entscheidendes Kriterium mehr bei der Kundengewinnung ist. Eine solide Anlageperformance ist ein Hygienefaktor, sie wird vorausgesetzt. Der Wettbewerb um den Kunden läuft über Einfühlungsvermögen, Wertschätzung, Verbindlichkeit und Verlässlichkeit.
Richter: Auf der anderen Seite haben wir über die Jahre erlebt, dass insbesonders große Häuser mit ihrem Beratungsansatz in regelmäßigen Abständen „oszillieren“. Mal ist Qualität und Kundenorientierung wichtig, dann wieder Ertragsoptimierung. Das nervt die Beraterschaft, die dann auch über eine Selbständigkeit nachdenkt.
Transparenz ist eine Ihrer zentralen Wertungskategorien. Warum tun sich gerade große Häuser so schwer damit, offen über Prozesse, Personen und Ergebnisse zu sprechen?
Vielhaber: Oftmals sind es regulatorische Gründe, gerade bei großen, börsennotierten Häusern. Sie dürfen nicht mehr bekannt geben, als im Geschäftsbericht steht. Andererseits ist der Blick hinter die Kulissen auch immer ein Risiko: Es ist ein Stück weit ein Kontrollverlust Die Öffentlichkeit sieht an konkreten Zahlen, ob das Geschäft wirklich so gut läuft, wie es die PR-Abteilung glauben machen will.
Richter: Bei der Performance ist es ein besonders kritischer Punkt. Nicht nur in unseren Performanceprojekten haben wir gesehen, dass viele Häuser auf Dauer ein einfaches ETF-Depot nicht schlagen können. Intransparenz ist hier lebenswichtig, um die angeblichen Erfolgsnarrative weiter erzählen zu können.
Welche Regulierung und Vorgaben könnten Fortschritte bringen?
Richter: Regulierung und Vorgaben wäre der richtige Weg. Die gesetzlichen Vorgaben und die Bankenaufsicht schaffen eher ein Gefühl von Angst bei den Bankverantwortlichen. Eine klare Kundenfokussierung geht dabei verloren. Wenn wir manche Dokumente lesen, entsteht der Eindruck, dass der Vorschlag aus der juristischen Abteilung und nicht aus dem Private Banking kommt.
Vielhaber: Dem habe ich nichts hinzuzufügen.
Auch der jüngste TOPS-Report spricht von „vielen Instituten, aber wenig Exzellenz“. Warum ist echte Spitzenqualität im Wealth Management so rar?
Vielhaber: Es ist so wie in jedem Bereich des Lebens. Wie viele Kunden hat das Sportstudio um die Ecke und wie viele davon haben einen perfekten Body? Und wie viele behalten den auf Dauer? Spitze zu sein erfordert permanente Anstrengung, dauernde Innovation, harte Wettbewerbsorientierung und natürlich auch einen guten Riecher für den Markt. Etliche Häuser sind überheblich und wissen überhaupt nicht, was State of the Art im Private Banking ist.
Richter: Hinzu kommt: Ab einer gewissen Größe, ich würde mal bei 100 Beratern eine Grenze ziehen, schafft es das Management nicht mehr, Top-Qualität über den gesamten Beraterstamm zu implementieren. Dann mischt sich immer mehr Spreu in den Weizen. Teamwechsel werden häufiger. Es wird nicht konsequent und strukturiert nachgeschult. Viele Häuser reden von „ihrer DNA“, aber das müssen neue Teams erst einmal verinnerlichen. Und bei häufigen Wechseln saugen sie eine neue DNA auch nicht mal so eben auf. Die mischt sich dann mit Restbestandteilen aus dem vorherigen Arbeitsverhältnis. Das merkt der Kunde.