Interview mit Tobias Bockholt und Werner Schneider von Soka Bau „Wenn nur der Vertriebler kommt, sind wir dem Manager nicht wichtig“

Schneider: Die Weiterentwicklungen liegen eher in den kleinen Dingen. Mit der Verpflichtung von Tobias Bockholt wollen wir weitere Impulse bekommen, und das funktioniert. Er kommt von der Beraterseite und ist breit aufgestellt. Das nutzen wir. Herr Bockholt stellt die richtigen Fragen, ohne dass die strategische Asset Allokation komplett umgekrempelt wird. Wir steuern unsere Kapitalanlage mit ruhiger Hand und können trotzdem kurzfristig, also taktisch, reagieren – immer vor dem Hintergrund unserer Verpflichtungsseite. Wir sind gut aufgestellt, werden unsere SAA risikoadjustiert weiterentwickeln und diesen Pfad fortsetzen. Bei Investments wie China haben wir bereits zurückgefahren – das entwickelt sich weiter.

Und wie schaut es mit den USA aus?

Schneider: Wir sehen aktuell keinen Handlungsbedarf, da unsere Verpflichtungsseite über Jahrzehnte läuft. Was in den USA passiert – Zollankündigungen und weitere Störgeräusche – war zunächst überraschend. Aber die Märkte haben sich daran gewöhnt und reagieren nicht mehr so schnell. Für uns ist das der Hinweis, weiterhin mit Amerika als größter Volkswirtschaft zu rechnen. Würden wir die USA aus der Allokation nehmen, wäre unser Ansatz weltweit BIP-orientiert zu investieren hinfällig. Das ist auch die Herausforderung bei China: Wenn man China aus bekannten Gründen nur noch vereinzelt im Portfolio hat, aber trotzdem eine Asienquote abdecken will, stellt sich die Frage: Wie erreicht man das noch?

Wie lautet Ihre Antwort darauf?

Schneider: Unsere Allokation setzen wir in erster Linie über Spezialmandate um, bei welchen wir die Anlagerichtlinien für die Manager in enger Abstimmung mit unserer KVG ausrichten können. Die Mandate mit Asien-Bezug schließen somit aktuell Investments in China explizit aus. Hier gibt es in den meisten Fällen auch schon Benchmarks zur Definition des Anlageuniversums. In manchen Fällen wie beispielsweise „Asian Small Caps“ ist der China-Anteil so gering, dass hier ein expliziter Ausschluss nicht dringend geboten ist und eine „customized“ Benchmark hätte kreiert werden müssen. Bei den illiquiden Anlagen sind erstrangig nur die Immobilien im Fokus, bei denen wir weiterhin gewisses „Exposure“ haben, da andere alternative Assetklassen in China noch sehr in den Kinderschuhen stecken.

Kommen wir noch mal zu den USA: Wie hoch ist Ihr aktueller USA-Anteil im Portfolio und wie soll er sich entwickeln?

Bockholt: Als Richtlinie für die regionale Diversifikation haben wir die BIP-Gewichtung der drei großen Wirtschaftsräume, womit wir etwa ein Drittel unserer Assets in Nordamerika allokiert haben. Vergleicht man dies mit der Gewichtung im MSCI-World, fahren wir ein strukturelles Untergewicht, womit wir uns aber wohlfühlen. Von diesem Hintergrund schwankt die Nordamerika-Allokation in gewissen Bandbreiten, und es ist nicht geplant, diese signifikant zu verändern.

Trump kündigte viel an und brachte den Markt durcheinander. Dann schüttelten sich alle und merkten: Er kann als nicht alles durchsetzen, was er will – es gibt ja Regeln. Aber könnte das nicht noch mal einen neuen Drive bekommen, wenn er beispielsweise bei der Fed erreicht, was er anstrebt? Die Staatsanleihen und der Schuldenstand der USA sind bereits besorgniserregend. Wie bewerten Sie diese Entwicklungen für Ihre Anlagestrategie?

Schneider: Die Investitionsmöglichkeiten in Amerika sind vielfältig, und wir müssen uns in Europa davon lösen, die Kapitalanlage emotional zu bewerten. Viele finden Trumps Verhandlungsmethoden nicht positiv, aber wir als Kapitalanleger müssen uns darauf konzentrieren, was die Märkte machen. Und da haben Sie es richtig gesagt: Er bekommt nicht alles durch. Interessant wird es, wenn die Fed nicht mehr von Jerome Powell geführt werden sollte. Was dann kommt, wissen wir alle nicht. Ich glaube, dass unsere breite Diversifikation uns auch hier helfen wird. Über alle maßgeblichen Märkte aufgestellt zu sein – auch die verschiedenen Märkte innerhalb der USA – ist vorteilhaft für uns.

Und was ist mit den Tech-Werten?

Schneider: Die halten wir für relevant. Nehmen Sie das Beispiel der EU-Milliarden-Strafe gegen Google: Trumps erste Reaktion war: „Das ist unverschämt.“ Vielleicht kommt es da zu einem Deal, was eine Schwächung der Tech-Werte abmildern würde. Durch unsere Diversifikation sind wir nicht in Einzeltitel investiert, sondern immer breit aufgestellt.

Bockholt: Trump produzierte auch während seiner ersten Amtszeit einiges an heißer Luft. Die Märkte reagierten relativ rational und stellten sich darauf recht schnell ein.

Das finde ich schwierig: Google bekommt drei Milliarden Strafe von der EU, Trump findet das doof – und der allgemeine Impuls ist, dass es dann nicht so schlimm wird, weil die EU möglicherweise zurückrudert. Rational mag das für die Zahlen funktionieren, aber emotional verändert sich da menschlich viel in den Märkten. Wie gehen Sie mit dieser Spannung um?

Bockholt: Die Kapitalmärkte sind ein Stimmungsbarometer für seine Politik und können ihn einbremsen. Trump ändert seine Positionen fast von Tag zu Tag und oft willkürlich. Das macht unsere Arbeit schwierig. Deshalb fahren wir eine Strategie, die aus der Verpflichtungsseite getrieben ist – mit Simulationen verschiedener Szenarien, auch schlechter US-Szenarien. Wir werden unsere Strategie nicht wegen Trump taktisch neu ausrichten.

Schneider: Es gibt die emotionale und die sachliche Zahlenwelt. Emotional hat sich seit Trump alles verändert – die Kultur in Amerika und im Verhältnis zu Europa. Sachlich bleiben die USA Volkswirtschaft Nummer eins, trotz einer hohen Verschuldung, die aber auch schon unter Barack Obama bestand. Die Märkte sind durch Trumps Aktionen nicht eingebrochen. Schaut man Trumps Historie an – Verhandlungstaktiken aus Büchern von vor 20, 30 Jahren –, überraschen viele Ankündigungen nicht.  

Der Markt hält das aus, reagiert auf verschiedene Faktoren, nicht nur auf Politik. Unsere Aufgabe ist es, das Portfolio langfristig so aufzustellen, dass Versicherte auch in Zukunft auskömmliche Renditen bekommen. Geordnete Verhältnisse sind wünschenswert, aber unruhige Perioden gab es immer und wird es immer geben.

Bockholt: Die Alternative wäre, Trump zu antizipieren – wie früher Beobachter die Bundesbank zu lesen versuchten. Doch Trump ist unlesbar, also fangen wir damit gar nicht erst an. Der US-Markt bleibt trotzdem der größte mit der größten Markttiefe und den meisten Innovationen. Wenn wir dort untergewichtet sind, dann strategisch – aus unserer, Trump-unabhängigen Strategie heraus, nicht marktgetrieben.

Wir haben über Diversifikation gesprochen. Einige institutionelle Investoren wollen diese wieder reduzieren – sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Gab es bei Ihnen auch schon Momente, wo eine Assetklasse zu komplex für Ihre Manpower-Ressourcen erschien?

Schneider: Grundsätzlich investieren wir nur in Märkte und Produkte, die wir verstehen. Unsere Mannschaft wächst kontinuierlich, Diversifikation bleibt unser wichtiges Steuerungsmittel. Wir müssen in einem wachsenden Markt die richtige Allokation finden – mit rund 800 bis 850 Millionen Euro Nettomittelzuflüssen pro Jahr aufgrund der positiven Baubranchenentwicklung im Gesamten. Andere haben weniger Beitragszufluss, geschlossene Systeme oder andere Anlageherausforderungen. Für uns geht es insbesondere um unseren strategischen Pfad: Erträge und Beitragszuflüsse so anlegen, dass auch Neueinsteiger in 30, 40 Jahren einen Mehrwert haben. Viele Bauarbeiter sind in unserer Branche nicht durchgängig in stabilen Beschäftigungsverhältnissen. Die daraus entstehenden Rentenlücken wollen wir mit unserem System ausgleichen.

Bockholt: Das ist eine Governance-Thematik. Wir haben entsprechende Ressourcen und eine gut ausgestattete Portfolio-Management-Truppe. Gleichzeitig haben wir klar definiert, was wir nicht besetzen können oder wollen. Infrastructure Debt haben wir bewusst nicht im Portfolio – eine aktive Entscheidung. Das Risikobudget setzen wir besser woanders ein. Organisatorisch könnten wir es zusätzlich nicht abdecken.

Externe Asset-Manager müssen die Net-Zero-Initiativen und UNPRI unterzeichnet haben, um für Soka-Bau in Betracht zu kommen. Wird das in den USA schwieriger, weil Manager aus solchen Initiativen aussteigen und die Politik sagt, es soll gar nicht mehr so nachhaltig sein?

Schneider: Wir schauen auf Manager und Produkt. Das Produkt wählen wir nach unserem Nachhaltigkeitsansatz aus. Sie haben recht: Wir müssen feststellen, dass Manager aus Initiativen ausgetreten sind. Da sind wir wieder beim emotionalen Thema.

Aber wenn ich auf das Produkt schaue, kann mir der Manager über eine vertragliche Vereinbarung trotzdem zusichern, dass er unsere Anlagevorschriften inklusive Nachhaltigkeitsvorgaben einhält. Das ist für uns entscheidend. Fazit: Wir halten an unserem Nachhaltigkeitspfad fest. Unser Ziel, 2045 komplett klimaneutral angelegt zu sein, bleibt bestehen.

Ich höre häufig: „ESG ist tot, Nachhaltigkeit lebt.“ Stimmen Sie dem zu?

Schneider: Wir sind überzeugt, dass nachhaltige Investments wirtschaftlich sinnvoll sind. ESG durchläuft einen ständigen Wandel: Die EU erklärt wegen des Ukraine-Kriegs Waffeninvestitionen für nachhaltig – sogar Nuklearwaffen sollen als nachhaltige Investments klassifiziert werden. Deutschland und Frankreich erklärten in der Vergangenheit wechselseitig Atomstrom und Gas für nachhaltig. Das ist ein permanenter Prozess. Deshalb kann ich nicht sagen: ESG ist tot. Nachhaltigkeit bleibt wichtig, weil der Mensch sich nicht selbst abschaffen möchte.

Bockholt: Die Diskussion hat sich bisher stark auf den E-Aspekt fokussiert – Verbrennerverbot, Energiewende, CO2. Da wird in jüngerer Zeit zurückgerudert. S und G rücken in den Vordergrund. Ohne gute Governance kann das Investment schiefgehen. Im Kern entwickelt sich die ESG-Diskussion gut.

Sind denn Waffen und Atomstrom für Soka-Bau nachhaltig?

Schneider: Wir sind vereinzelt in beiden Assetklassen, investieren aber nicht in geächtete Waffenhersteller. Die Frage ist: Wer klassifiziert was wie? Der Kreis an nachhaltigen Investments wird aktuell immer weiter gezogen. Wir sind beispielsweise nicht direkt in Rheinmetall investiert, haben aber über Manager oder Fonds einen überschaubaren Anteil, dies ist aber keine strategische Position. Bei Indexnachbildungen sind auch Boeing oder Airbus im Portfolio. Diese Firmen produzieren Flugzeuge, die auch Kriegsgerät befördern können. Bei Mercedes und VW ist es ähnlich. In Herstellern wie Boeing, Airbus oder Rolls-Royce ist man als institutioneller Investor indirekt immer investiert. Schließen wir das aus, sind wir zu weit weg von der Benchmark.

Bockholt: Wir sind dabei, unsere ESG-Ratings und Betrachtungsweisen bei der Managerauswahl weiter zu verfeinern. Wie macht man das? Das ist ähnlich wie bei MSCI: Wir lassen uns von Managern Musterportfolios geben, schauen sie uns an und gleichen diese mit MSCI-Kriterien ab. Wir können das mit unseren Vorgaben abgleichen und entsprechend klassifizieren.

Leisten Sie das im Haus?

Bockholt: Die Kollegen vom Risikomanagement arbeiten mit dem Portfoliomanagement diesbezüglich intensiv zusammen. Was wir schon lange machen, ist, den CO2-Fußabdruck des Portfolios zu berechnen und zu überprüfen.

Viel wird über Continuation Funds und Secondaries gesprochen. Wie ordenen Sie die beide Bereiche?

Bockholt: Die Evergreen-Diskussion ist anbietergetrieben. Wir bevorzugen bei illiquiden Assetklassen geschlossene Vehikel. Es ist gut, wenn der Manager zum Exit kommen muss. Manager haben Verlängerungsoptionen von zwei, drei Jahren für schwierige Marktphasen. Co-Investments sind spannend wegen günstiger Konditionen. Secondaries interessieren uns wegen des fehlenden J-Curve-Effekts. Ein guter Manager bekommt alles hin.

Wenn der Manager gut ist …

Bockholt: Ein guter Manager kann frühzeitig abschätzen, wohin die Reise geht, und kommuniziert entsprechend. Wir haben gerade einen Fall, wo sich das Team verändert hat und die Kommunikation schlecht war. Dann entsteht Misstrauen. Deshalb brauchen Sie gute Governance. Wenn Manager Financial Engineering betreiben, kriegen wir das mit. Bei den getätigten Investments bewegen wir uns nicht selten im Bereich von 100 Millionen Euro, was dann oft mit einem Sitz im „Board“ des Fonds verbunden ist. Somit haben wir eine hohe Informationstransparenz und einen gewissen Einfluss auf Lösungen – den Sitz im Board wollen wir haben, auch dann, wenn wir den handelnden Personen generell vertrauen.

Haben Sie bei der Konsolidierungswelle im Asset Management schon erlebt, dass es nach Übernahmen „ruckelte“, und gibt es bei Ihnen einen Maximalanteil pro Asset Manager, weshalb nach einer Fusion Limits überschritten waren?

Schneider: Wir haben strategische Vorgaben für Maximalanteile pro Manager. Da ein Manager meist mehrere Produkte über verschiedene Assetklassen anbietet, unterscheiden wir entsprechend. Dass Manager übernommen werden oder fusionieren, haben wir registriert, mussten aber bislang nicht umschichten. Wir beobachten das, weil wir meist wegen des Teams und Spezialwissens investiert waren. Wobei in der digitalisierten Welt Marktvorteile begrenzter sind als früher.

Worauf schauen Sie bei der Due Diligence?

Schneider: Auf Programm und Team. Große Häuser sind oft top-down getrieben, kleinere übernommene Firmen vereinbaren manchmal vertragliche Unabhängigkeit. Das ist gut. Sonst kann es passieren, dass einem kleinen Anbieter das gleiche Produkt übergestülpt wird, in das wir schon investiert sind – dann greifen unsere Limits pro Strategie. Gut ist auch, dass übernommene Teams mindestens übergangsweise an Bord bleiben, das gibt Zeit zur Beobachtung. Wir hatten auch den Fall, dass ein komplettes Team wegging. Wir blieben im Produkt, weil es gut war – die Nachfolgegeneration überraschte uns positiv. Es bewährte sich also, dass wir immer wieder neu bewerten.

Bockholt: Gerade auf der illiquiden Seite kommt man erst mal nicht aus dem Produkt raus. Dann merke ich mit der Zeit: Klappt das? Ist da jemand engagiert? Denkt jemand über ein Nachfolgeprodukt nach oder wie das Portfolio weitergesteuert wird? Wir versuchen, bei Managern – gerade wo wir große Gelder liegen haben – nah dran zu sein.

Sie fahren zu den externen Managern und gucken in den Maschinenraum?

Schneider: Zum Due-Diligence-Prozess gehört vor einer Mandatierung, den Manager vor Ort zu besuchen und zu schauen: Wie ist die Atmosphäre? Wie gehen die Leute miteinander um? Wie sind die potentziellen Vertragspartner organisatorisch aufgestellt? Dann gibt es einen ganzen Tag, an dem wir uns Zeit nehmen mit verschiedenen Anbietern – über Longlist, Shortlist bis Beauty Contest. Wenn nur der Vertriebler kommt, ist das ein Indiz dafür, dass wir für den Manager nicht wichtig sind. Tobias Bockholt erwähnte die Ticketgrößen - hierbei sollte sich der Manager auch Zeit nehmen und sich mit uns auseinandersetzen.

Bockholt: Dieses Jahr hatten wir einen Auswahlprozess, die Kollegen waren vor Ort in London. Das dauert normalerweise zwei, drei Stunden, und bei einem Anbieter wurde ein Großteil der Zeit mit Marketing verbracht. Unsere Kollegen sagten bereits im Vorfeld: „Das ist bereits bekannt, steht in den Broschüren und auf der Webseite.“

Unsere Kollegen kommunizierten ganz klar, dass Sie mit denjenigen reden möchten, die nachher unser Geld verwalten. Das Thema war schnell vom Tisch, weil sie diesen Einblick nicht bekommen haben – aus welchen Gründen auch immer. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter mit in den Maschinenraum dürfen, die Menschen kennenlernen, welche Systeme, welche Indikatoren sie nutzen, um Aktien zu kaufen. Wir wollen verstehen, wie die Manager arbeiten, denen wir Geld anvertrauen.

Schneider: Wir mandatieren keine Manager nur aufgrund hübscher Hochglanzbroschüren. Der Due-Diligence-Prozess ist ja nicht mit der Beauftragung vorbei. Wir treffen die Manager ein, zwei Mal pro Jahr und nutzen alle zwei, drei Jahre die Chance, sie vor Ort zu besuchen. Gibt es Veränderungen, personell oder anderweitig, wollen wir das wissen.

Bockholt: Unser Vorteil ist, dass wir über eine Spezialfondsplattform diskretionäre Mandate vergeben. Bei unseren Ticketgrößen wollen sich auch internationale Häuser engagieren. Wir können entsprechende Konditionen durchsetzen, aber auch bestimmte Rahmenvorgaben wie ESG individuell umsetzen lassen.

Sie wollen Ihr Immobilienportfolio weiterentwickeln. Wie soll das aussehen?

Schneider: Strategisch wollen wir den Anteil der direkt gehaltenen Immobilien an der Gesamtallokation etwas zurückfahren. Im Sinne der Diversifikation gleichen wir unser Schwergewicht „Deutschland Wohnen“ durch internationale Immobilieninvestments aus.

Der Markt ist weiterhin angespannt …

Bockholt: Aber es gibt Chancen zu investieren – wir haben einen Käufermarkt. Die Branche ist nicht am Boden. Infrastrukturbau und öffentlicher Bau fahren gut. Wir haben 20.000 sanierungsbedürftige Brücken und ein Infrastrukturpaket der Bundesregierung. Ich sehe für die Branche insgesamt eine positive Entwicklung.

Über die Interviewten: 

Werner Schneider leitete 17 Jahre lang das Asset Management der Kapitalanlage der Soka-Bau.Seit April dieses Jahres ist er Mitglied des Vorstands.

Tobias Bockholt, seit April an Bord, war zuvor Deutschland-Chef von Willis Towers Watson. Weitere leitende Positionen hatte er bei BNP Paribas Investment Partners, Fortis Investments, der ABN Amro und der Deutschen Börse inne.