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private banking magazin: Frau Hausmann, Sie sind vor rund einem Dreivierteljahr von der Sparkasse Harburg-Buxtehude als designierte Privatkundenvorständin zur Sparkasse Köln-Bonn gewechselt, der drittgrößten Sparkasse Deutschlands. Wie groß war die Umstellung?
Sonja Hausmann: Die Umstellung war nicht so schwierig, wie ich dachte. Wo Sparkasse drauf steht, ist zu großen Teilen Sparkasse drin. Trotzdem hat jedes Institut seine eigene Schwingung. Die Sparkasse Harburg-Buxtehude ist wie Köln-Bonn in vielen Punkten sehr modern. Die Strukturen in einem so großen Haus sind im Vergleich zu einem kleineren Institut anders. Ich kann hier nicht alle Kollegen in einem Raum zusammentrommeln, um die Dinge zu besprechen, die wir entwickeln wollen. Wir hatten kürzlich so einen Fall, da sind dann über 1.000 Menschen in einer Halle. Das macht den Dialog schwieriger, aber man gewöhnt sich daran.
Das Private-Banking-Geschäft im Rheinland ist umkämpft: Privatbanken, Family Offices und Vermögensverwalter werben um Kunden – und mit der Kreissparkasse Köln auch die zweitgrößte deutsche Sparkasse. Wie kann sich Ihr Haus da durchsetzen?
Hausmann: In meiner Berufslaufbahn gab es immer eine Nachbarsparkasse, die gute Arbeit geleistet hat. Was für mich wichtiger ist, ist der Blick nach innen: Was bieten wir unseren Kunden? Die Wettbewerbssituation verhindert Gemütlichkeit, macht erfinderisch und uns klar, wer wir eigentlich sind und was wir leisten können. Das müssen unsere Mitarbeitenden spüren: Wir sind die Nummer Eins in Köln und Bonn und das sind wir, weil wir uns auf Themen fokussieren und Spaß und Leidenschaft einbringen.
Welche Themen wären das?
Hausmann: Nachhaltigkeit ist bei uns ein ernstgemeinter Wettbewerbsvorteil und wir sind auf der Suche nach den Chancen in diesem Thema. Digitalisierung verschwindet schon langsam hinter dem Horizont, jetzt reden wir über Künstliche Intelligenz – und da arbeiten wir dran. Wie können wir smart für unsere Kunden die besten Lösungen bieten? Wie nutzen wir, was sich auf technischer und auf Produktseite bietet? Wir stehen dazu auch mit der Deka als Verbundpartner in engem Kontakt und fragen nach konkreten Ausgestaltungen, die den Kunden helfen und uns besser machen. Dazu haben wir eine eigene Vermögensverwaltung und können mit den Portfoliomanagern sprechen.
Haben Sie auch Spezialgebiete?
Hausmann: Wir haben uns stark auf Immobilien spezialisiert, die mit unseren Verbundpartnern an der gesamten Wertschöpfungskette teilnehmen. Wir machen Vorsorgeplanung, Altersplanung, Ruhestandsplanung. Wir können auch beim Einbringen von Vermögen in Stiftungen für einen guten Zweck helfen. Das Generationenmanagement ist für uns ein wichtiger Aspekt und auch die Testamentsvollstreckung. Dort haben Erben die Möglichkeit, mit ihnen schon bekannten Gesichtern ein sehr emotionales Thema zu regeln und es in guten Händen zu wissen. Bei solchen Leistungen müssen wir liefern können.
„Das geht uns Sparkassen häufig so, dass bei den Highend-Themen Menschen nicht unbedingt an die Öffentlich-rechtlichen denken, die man von der Filiale um die Ecke kennt“
Haben Sparkassen noch immer einen Nachteil im Private Banking im Vergleich zu Privatbanken? Stichwort Kompetenzvermutung.
Hausmann: Das geht uns Sparkassen häufig so, dass bei den Highend-Themen Menschen nicht unbedingt an die Öffentlich-rechtlichen denken, die man von der Filiale um die Ecke kennt. Es ist auch meine Aufgabe dafür zu sorgen, dass bei allen Mitarbeitern das Wissen da ist: Alles, was uns rund um das Thema Finanzen, Versicherung, Vorsorge, Wünsche, Zukunft für mich und meine Familie begegnet, kriege ich bei der Sparkasse gelöst. Weiterempfehlungen sind für uns gerade im Private Banking wichtig. Das rote Sparkassen-S ist eine der stärksten Marken in Deutschland. Wenn die Menschen wissen: Die machen das auch, dann haben wir sofort einen Vertrauensvorschuss und können an jeder Ecke begleiten.
Wie groß ist die Einstiegshürde im Private Banking?
Hausmann: Bei einem liquiden Vermögen von circa 500.000 Euro. In den Filialen fängt die Vermögensbetreuung früher an. Die Spielmasse an Vermögen wird immer breiter. Viele Kunden haben ihr Vermögen in Immobilien. Da ist dann die Aufgabe: Klug streuen. Dementsprechend sind die 500.000 Euro nicht in Stein gemeißelt. Es gibt Vermögen, die sich noch im Aufbau befinden. Diese Einkommenskunden können wir in abgespeckter Version bereits betreuen. Gerade jüngere Menschen, die schon heute ein größeres Einkommen haben, profitieren von unserer Expertise in Sachen Vorsorge und Absicherung.
Im Private Banking liegt das betreute Vermögen bei fast 5 Milliarden Euro, in dem Bereich arbeiten über 90 Mitarbeitende. Welche Ziele haben Sie sich für die Zukunft gesteckt?
Hausmann: Wir wollen in allen Bereichen, in denen wir arbeiten, Marktführer werden. Das muss der Anspruch sein. Das große Ziel ist es, jünger zu werden. Da ist die Spielwiese eine andere. Wo treffe ich den Nachwuchs unserer Kunden und wie verhindere ich, dass wir mit den Kunden im Private Banking alt werden? Wie akquiriere ich Menschen, die ganz anders ticken und auf Themen schauen, aber vor großen Herausforderungen wie der Altersvorsorge stehen? Das wird jeden Tag eiliger, die Demografie spricht da nicht für bisherige Vorsorgesysteme. Die Generation Z ist aber nicht die, die bei uns in die Filiale kommt und sagt: „Hier bin ich, ich will ein Konto eröffnen.“ Die Ansprache ist die Herausforderung.
Wie kann das gelingen?
Da geht es auch ums Ausprobieren, mal mit 100 Euro einen ETF aufbauen und schauen was passiert. Wir müssen also das Private Banking mit anderen Vehikeln bei gleicher Qualität und einer anderen Ansprache in die nächsten Generationen tragen. Hier wollen wir eine tragfähige Organisation aufbauen. Da richten wir uns eigentlich schon an die übernächste Generation, mit finanzieller Bildung, anderen Betreuertypen, Gamification-Ansätzen oder Robo-Advising. Und wenn wir beispielsweise über die Testamentsvollstreckung gut waren, haben auch die Erben gelernt, was für eine Qualität wir haben.
Das Private Banking und Wealth Management in Deutschland wird auch von Nachwuchssorgen auf der Personalseite geplagt. Ist die Branche für junge Menschen nicht mehr attraktiv?
Hausmann: Als jemand, der auch nach 33 Jahren seinen Beruf immer noch liebt, muss ich sagen: Ich hatte damals keine Ahnung, wie breit das Spektrum eigentlich ist. Ich kann ins Immobiliengeschäft gehen, Bilanzen aushaken, KI programmieren, Kunden über Jahre begleiten, hier ausbilden oder Führung übernehmen. Ich kann an jeder Ecke Erfolge feiern. Aber das, was ich verspreche, muss auch drin sein. Nur so kann ich auch authentisch sein. Wir sprechen Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen an, bieten mehrere Bildungswege. Und als Sparkasse haben wir auch eine Haltung. Öffentlich-rechtlich klingt vielleicht langweilig, aber wir sind am Gemeinwohl orientiert, kümmern uns um Stiftungen, Vereine, Institutionen.
Gleichzeitig bemühen sich Banken um mehr Diversität – in den höchsten Positionen finden sich dann aber doch vorwiegend Männer. Was muss passieren, dass sich in der Zukunft hier etwas tut?
Hausmann: Wir haben 25 Nationalitäten bei uns beschäftigt, sind damit in Köln trotzdem noch nicht Spiegel der Stadt. Folgerichtig gehen wir das weiter an. Je diverser man ist und je klüger man diese Diversität zueinander stellt, desto besser die Ergebnisse. Es ist ein Unterschied, ob nur Männer an einem Tisch sitzen und etwas diskutieren, oder wenn Männer und Frauen dort sitzen. Oder nur ältere Menschen. Unter dieser Überschrift verstehen wir Diversität. Es gibt Teams, da fehlen Männer. Oder Jüngere. Oder beides. Die Frage ist auch, welche Skills jeweils fehlen. Und wie bearbeite und erreiche ich das? Bei den Leitenden meines Bereiches sind vier Frauen und vier Männer, im Private Banking sind drei von sieben leitenden Positionen mit Frauen besetzt. Die sich im Alter ebenfalls unterscheiden. Das bestätigt alles, was wir uns von Diversität erhoffen, da die Teams stärker sind, weil wir einen offenen Austausch haben und andere Sichtweisen bekommen.
„Beim Nachwuchs ist es so, dass wenn Frauen fehlen, häufig die These der gläsernen Decke herangezogen wird. Oder dass Männer etwas verhindern wollen. Das stört mich“
Beim Nachwuchs ist es so, dass wenn Frauen fehlen, häufig die These der gläsernen Decke herangezogen wird. Oder dass Männer etwas verhindern wollen. Das stört mich. Die meisten erfolgreichen Menschen haben nämlich genau die Vorteile der Diversität verstanden. Es ist eher die Frage, wie ich Talente fördere. Da geht es darum die Kompetenz aufzubauen, Potenziale zu erkennen.
Übernehmen Sie da auch eine Vorbildfunktion?
Hausmann: Dazu hatte ich selbst schon viele Gespräche, wenn jemand fragt, wie ich das erreicht habe. Ich habe immer gesagt: Ich bin bereit den Preis zu zahlen, ich bin bereit aus der Komfortzone zu gehen, ich lerne jeden Tag, ich weiß, was ich kann – und bin bereit über Entwicklungen zu sprechen. Ich traue mir viel zu, sag aber auch klar, was mit mir geht und was nicht. Eine Vorbildfunktion ist ansteckend. Eine gute Führungskraft muss offen mit den Anforderungen umgehen, damit die Menschen sagen können: Will ich oder will ich nicht. Mit so einer Kultur wird auch mehr Diversität entwickelt, da glaube ich felsenfest dran. Diversität und Talente fördern schließen sich nicht aus, ganz im Gegenteil. Am Ende geht es immer auch um die Skills und Ergebnisse.
Über die Interviewte:
Sonja Hausmann ist seit 1. August 2023 designierte Privatkundenvorständin der Sparkasse Köln-Bonn. Zuvor verantwortete sie fünf Jahre als Vorständin in der Sparkasse Harburg-Buxtehude das Geschäft mit Privat- und Firmenkunden und sammelte zuvor Erfahrungen in weiteren Sparkassen.