Herr Lüsch, die BBBank bezeichnet sich als größte genossenschaftliche Privatkundenbank in Deutschland. Was steckt hinter diesem Anspruch?
Oliver Lüsch: Wir sind bundesweit tätig, digital und gleichzeitig persönlich an 73 Standorten, und haben mit über 500.000 Mitgliedern eine der mitgliederstärksten Genossenschaftsbanken Deutschlands. Unser Kundengeschäftsvolumen liegt bei 43 Milliarden Euro, die Bilanzsumme bei 22 Milliarden Euro. Wenn wir die Fusion mit der PSD Bank Hessen-Thüringen in diesem Jahr erfolgreich umsetzen, sprechen wir von 45 bis 46 Milliarden Euro Kundengeschäftsvolumen und einer Bilanzsumme zwischen 24 und 25 Milliarden Euro. Damit möchten wir für die genossenschaftliche Finanzgruppe einen wertstiftenden Beitrag leisten.
Sie sprechen die Fusion an. Welche konkreten Synergien erwarten Sie – und wann sollen diese gehoben sein?
Lüsch: Es ist eher ein Ertrags-Case als ein Cost-Case. Wir sehen in Hessen-Thüringen sehr viele Geschäftsmöglichkeiten – gerade für vermögende Kunden, die bislang bestimmte Leistungen nicht abrufen konnten. Die Region Frankfurt-Rhein-Main ist eine starke Metropolregion mit attraktiven Kundenpotenzialen. Das haben wir mit der Fusion Berlin-Brandenburg bereits positiv erlebt: Gerade im Private Banking konnten wir dort erste gute Erfahrungen sammeln. Natürlich müssen wir auch genauer auf die Kosten schauen – aber der Antrieb ist ein anderer.
Die Bank steigert im Jahr der Fusion mit der PSD Bank Berlin-Brandenburg das Teilbetriebsergebnis um 33,2 Prozent auf rund 111 Millionen Euro – die Bilanzsumme wächst auf 22,3 Milliarden Euro an. Wie ordnen Sie die aktuellen Zahlen ein?
Lüsch: Ich bin sehr stolz, dass wir im Fusionsjahr das beste operative Ergebnis der Bank überhaupt erzielt haben. Das ist sicher nicht selbstverständlich. Sowohl die konsequente Kundenzentrierung als auch der Fusionsprozess brauchen viel Aufmerksamkeit. Uns ist es gelungen, beides richtig gut hinzubekommen. Alle Geschäftsfelder haben zum Erfolg beigetragen.
36.000 Neukunden, 1,6 Milliarden Euro Neugeschäft in der Baufinanzierung, rund 650 Millionen Euro in der Vermögensverwaltung und über 1,5 Milliarden Euro Tradingvolumen im BBBank-Depot – das kann sich echt sehen lassen. Dazu kommt dann noch der Fusionseffekt. Wir sind mit der Ertragskraft und Leistungsfähigkeit unserer Bank äußerst zufrieden. Schön ist, dass sich der sehr positive Jahresstart 2026 nahtlos an das Rekordergebnis angeschlossen hat.
Sie schließen weitere Fusionen nicht aus. Nach welchen Kriterien würde ein potenzieller Partner passen?
Dieser Artikel richtet sich ausschließlich an professionelle Investoren. Bitte melden Sie sich daher einmal kurz an und machen einige berufliche Angaben. Geht ganz schnell und ist selbstverständlich kostenlos.
Herr Lüsch, die BBBank bezeichnet sich als größte genossenschaftliche Privatkundenbank in Deutschland. Was steckt hinter diesem Anspruch?
Oliver Lüsch: Wir sind bundesweit tätig, digital und gleichzeitig persönlich an 73 Standorten, und haben mit über 500.000 Mitgliedern eine der mitgliederstärksten Genossenschaftsbanken Deutschlands. Unser Kundengeschäftsvolumen liegt bei 43 Milliarden Euro, die Bilanzsumme bei 22 Milliarden Euro. Wenn wir die Fusion mit der PSD Bank Hessen-Thüringen in diesem Jahr erfolgreich umsetzen, sprechen wir von 45 bis 46 Milliarden Euro Kundengeschäftsvolumen und einer Bilanzsumme zwischen 24 und 25 Milliarden Euro. Damit möchten wir für die genossenschaftliche Finanzgruppe einen wertstiftenden Beitrag leisten.
Sie sprechen die Fusion an. Welche konkreten Synergien erwarten Sie – und wann sollen diese gehoben sein?
Lüsch: Es ist eher ein Ertrags-Case als ein Cost-Case. Wir sehen in Hessen-Thüringen sehr viele Geschäftsmöglichkeiten – gerade für vermögende Kunden, die bislang bestimmte Leistungen nicht abrufen konnten. Die Region Frankfurt-Rhein-Main ist eine starke Metropolregion mit attraktiven Kundenpotenzialen. Das haben wir mit der Fusion Berlin-Brandenburg bereits positiv erlebt: Gerade im Private Banking konnten wir dort erste gute Erfahrungen sammeln. Natürlich müssen wir auch genauer auf die Kosten schauen – aber der Antrieb ist ein anderer.
Die Bank steigert im Jahr der Fusion mit der PSD Bank Berlin-Brandenburg das Teilbetriebsergebnis um 33,2 Prozent auf rund 111 Millionen Euro – die Bilanzsumme wächst auf 22,3 Milliarden Euro an. Wie ordnen Sie die aktuellen Zahlen ein?
Lüsch: Ich bin sehr stolz, dass wir im Fusionsjahr das beste operative Ergebnis der Bank überhaupt erzielt haben. Das ist sicher nicht selbstverständlich. Sowohl die konsequente Kundenzentrierung als auch der Fusionsprozess brauchen viel Aufmerksamkeit. Uns ist es gelungen, beides richtig gut hinzubekommen. Alle Geschäftsfelder haben zum Erfolg beigetragen.
36.000 Neukunden, 1,6 Milliarden Euro Neugeschäft in der Baufinanzierung, rund 650 Millionen Euro in der Vermögensverwaltung und über 1,5 Milliarden Euro Tradingvolumen im BBBank-Depot – das kann sich echt sehen lassen. Dazu kommt dann noch der Fusionseffekt. Wir sind mit der Ertragskraft und Leistungsfähigkeit unserer Bank äußerst zufrieden. Schön ist, dass sich der sehr positive Jahresstart 2026 nahtlos an das Rekordergebnis angeschlossen hat.
Sie schließen weitere Fusionen nicht aus. Nach welchen Kriterien würde ein potenzieller Partner passen?
Lüsch: Geschäftsmodell, Wachstumspotenziale und das Zwischenmenschliche müssen stimmen. Wir wollen gesund und profitabel weiter wachsen – organisch ist der Primärweg. Aber wenn sich Opportunitäten ergeben, schauen wir uns das sicher an. Weitere Fusionen schließe ich nicht vollkommen aus.
Das Private Banking soll von 10 auf 15 Milliarden Euro Kundengeschäftsvolumen wachsen. Über welchen Zeitraum – und wie viel davon ist organisch?
Lüsch: Wir haben in 2019 mit dem Private Banking angefangen und sind in relativ kurzer Zeit auf 10 Milliarden Euro gekommen, davon 5 Milliarden in der Vermögensverwaltung. Wir wachsen in vier, fünf Jahren um rund 50 Prozent – das wollen wir weiter durchhalten. Planbar ist nur das Organische: Empfehlungsgeschäft, Generationenberatung, Stiftungsthemen, Freiberufler und die Potenziale, die wir im eigenen Kundenbestand noch nicht vollständig erschlossen haben. Das Anorganische sind Möglichkeiten, die sich auf dem Weg ergeben können und dem Ziel dann ebenfalls dienen.
Die 5 Milliarden in der Vermögensverwaltung – wie verteilen sich diese auf Eigenregie, Union Investment und DZ Privatbank, und wie soll sich dieses Verhältnis bis 2030 entwickeln?
Lüsch: Der größte Anteil ist unsere BB-Bank-Vermögensverwaltung, die wir von Union Investment managen lassen. Wir haben aber auch viele Kundinnen und Kunden, die einen Teil ihres Portfolios selbst zusammensetzen und steuern. Mit der DZ Privatbank arbeiten wir seit vielen Jahren zusammen. Die Bestände wachsen insbesondere, seitdem wir in der BB Bank das Wealth Management etabliert haben.
Sie haben 90 Beraterinnen und Berater im Private Banking. Reicht das für das Wachstumsziel?
Lüsch: Nein, wir wollen über 100 kommen – und die Potenziale im eigenen Haus geben das her. Wir gehen dabei in zwei Richtungen: die eine führt ins Wealth Management, also ab einer Million aufwärts mit sehr individueller Vermögensverwaltung, die andere führt zu Junior Private Bankern für Kunden ab rund 150.000 Euro, die oft noch weiteres Vermögen haben. Dazu kommen Teams für freie Berufe und institutionelle Kunden. Das ist der Ausbau von beiden Seiten.
Wie viele Kunden betreuen Sie heute in welchem Segment – und wo liegt der durchschnittliche AuM pro Kunde?
Lüsch: Was ich sagen kann, ist, dass das Private Banking-Potenzial in der BB Bank deutlich höher liegt als im Bundesdurchschnitt. Wir haben ein starkes Kundenklientel und den Anspruch, ein diskreter, loyaler und verlässlicher Partner bei der Vermögensmehrung zu sein.
Wie hat sich die BB-Bank-Vermögensverwaltung in den vergangenen drei Jahren performanceseitig geschlagen – haben Sie Vergleichszahlen gegenüber einer Benchmark?
Lüsch: Mit der Performance unserer BB-Bank-Vermögensverwaltung sind wir sehr zufrieden. Das gilt für alle vier wählbaren Strategien mit oder ohne Nachhaltigkeitsbezug, die je nach Kundenpräferenz eine unterschiedliche Assetklassengewichtung haben. Auf die letzten drei Jahre betrachtet, sind Renditen zwischen 6 und 9 Prozent bei der ausgewogenen Variante am Markt üblich. Unsere Vermögensverwaltung liegt da eher am oberen Rand.
Sie betreiben 73 Kompetenzzentren und Filialen bundesweit. Wie entwickelt sich dieses Netz?
Lüsch: Das Bild wird in etwa so bleiben. Tendenziell wird es eher mal eines weniger als eines mehr – aber an den großen Standorten verändern wir nichts. Im Gegenteil: In Köln bauen wir gerade ein neues Kompetenzzentrum, in Berlin investieren wir ebenfalls. Ich vergleiche diese Zentren immer mit medizinischen Versorgungszentren: Sie haben den Orthopäden, den Chirurgen, den Internisten – und wenn der Radiologe gebraucht wird, ist er im Haus. Genauso funktioniert das BB-Bank-Kompetenzzentrum und das Private Banking: Der Kunde bekommt alles unter einem Dach. Und wenn ein Spezialist gerade nicht vor Ort ist, schalten wir ihn per Video zu. Das ist für uns ein echtes Zukunftsmodell.
Das Firmenkundengeschäft fehlt in Ihrem Angebot – dabei ist es klassischerweise ein Zugang zur Erbengeneration vermögender Unternehmer. Wie erreichen Sie diese Zielgruppe dennoch?
Lüsch: Den Punkt kann ich absolut unterstreichen – oft liegen Private Banking und Firmenkundengeschäft ja sogar in gemeinsamer Verantwortung. Aber wir werden trotzdem nicht ins Firmenkundengeschäft gehen, auch wenn wir wissen, dass es dort viel gibt. Wir haben unseren Weg gefunden: über hohe Kundenzufriedenheit, starkes Empfehlungsgeschäft und den Freiberuflerkanal. Kunden, die bei uns sind, haben oft noch Vermögen anderswo – und manche wollen das auch trennen. Schuster, bleib bei deinem Leisten. Das zeigt sich in den Wachstumszahlen.
Haben Sie Zahlen, wie viel Neugeschäft im Private Banking tatsächlich über Empfehlungen kommt – und welchen Anteil Kunden ausmachen, die über Generationenberatung gewonnen wurden?
Lüsch: Das primäre Geschäft ist Empfehlungsgeschäft und Resultat der erstklassigen Beratung unserer BB-Bankerinnen und BB-Banker. Die Generationenberatung wird zunehmend bedeutsamer und wir gewinnen auch hier viele neue jüngere Kunden.
Durch die Fusionen können Sie nun auch in Frankfurt und Berlin rekrutieren. Welche Funktionen sollen dort entstehen – und verändert sich die Rolle Karlsruhes?
Lüsch: Karlsruhe bleibt der zentrale Hauptsitz, daran ändert sich nichts. Berlin gibt uns die Chancen eines differenzierten Arbeitsmarkts – Fintechs, KI-Kompetenz, Marketing, Controlling. Wir haben bereits Kollegen dort, die remote ins Gesamtteam integriert sind. Genauso wird es in Frankfurt sein.
Die Mitarbeiter der PSD Banken haben eine Jobgarantie bis 2034. Wie lässt sich das mit Skaleneffekten vereinbaren – zumal KI viele Berufsbilder bereits heute verändert?
Lüsch: Es gibt rentennahe Jahrgänge, die vor 2034 ganz natürlich ausscheiden – das schafft Bewegungsspielraum. Gleichzeitig brauchen wir die Leute, die wir haben: für KI-Implementierung, Marketing, Performance-Marketing, für den Aufbau neuer Kompetenzen. KI wird uns helfen, dem Fachkräftemangel besser zu begegnen – ihn aber nicht vollständig zu ersetzen. Wir nutzen KI, um mehr Geschäft zu machen, mehr Kunden zu erreichen und effizienter zu werden.
Wenn die Jobgarantie bis 2034 läuft und KI-Kosteneffekte erst danach greifen – wo entsteht dann die Effizienz aus den Fusionen konkret und wann?
Lüsch: Wie gesagt sind unsere Fusionsvorhaben eher Ertrags-Cases. Das heißt, im ersten Schritt mehr Präsenz und Sichtbarkeit, mehr Marktanteil, wachsende Kundenzahlen und höhere Stückzahlen bei einem sich natürlich entwickelnden Team aus Kolleginnen und Kollegen. Darüber hinaus spielt das Erzielen von Skaleneffekten bereits heute eine wichtige Rolle und wird künftig weiter ausgebaut. Erste Beiträge durch den Einsatz von KI sind schon spürbar.
Welche Rolle spielt KI heute konkret im Betrieb der BB Bank?
Lüsch: Wir haben sehr früh angefangen, uns mit KI zu beschäftigen. Ein praktisches Beispiel: Bei Finanzierungen liest die KI Unterlagen aus, ordnet sie zu, fordert Fehlendes nach – inklusive Energieausweisen. Das hat enorm viel Administration abgenommen. Im Marketing nutzen wir KI für Tonalität, Kundenansprache und Website-Gestaltung. Dazu implementieren wir gerade ein übergreifendes KI-Board, das alle Bereiche einbezieht – von Strategie, IT, Vertrieb über Recht bis Compliance. KI-Einsatz ist für uns von strategischer Relevanz, weil gerade bei unserer Größe und unseren Stückzahlen schnell Effekte erzielt werden können.
Sie haben institutionelle Kunden als Wachstumsfeld erwähnt. Wie viele Versorgungswerke betreuen Sie heute, welches Volumen steckt dahinter – und bis wann wollen Sie Spezialmandate aktiv anbieten?
Lüsch: Wir betreuen hier ungefähr ein Anlagevolumen von 2 Milliarden Euro. Das ist eine ordentliche Größenordnung für ein ergänzendes Geschäftsfeld. Unser Fokus liegt aber klar auf den Privatkunden, Private Banking und Freiberuflern.
Sie bieten ab diesem Jahr auch Kryptowährungen an – über die Börse Stuttgart. Wie passt das zur Strategie?
Lüsch: Es gibt Nachfrage, und die bedienen wir. Aber wir beraten Kunden nicht aktiv in Krypto rein. Das ist ein Angebot für diejenigen, die es wollen – damit sie nicht woanders hingehen müssen. Was uns deutlich wichtiger ist, sind ETF-Sparpläne für einen Euro Ordergebühr, gerade für jüngere Kunden. 60 Prozent unserer Neukunden sind zwischen 18 und 39 Jahren. Seit wir das Angebot haben – erst wenige Tage –, sehen wir schon einen enormen Anstieg. Wir sichern uns diese Kunden für die Zukunft. Wenn das Vermögen wächst, kommen die komplexeren Themen sowieso.
Und persönlich – haben Sie selbst Bitcoin?
Lüsch: Nein. Ich bin ein sehr interessierter Anleger, aber Krypto ist für mich schwer einschätzbar. Man kann damit Geld verdienen – aber auch viel verlieren. Ich bin eher ein Freund von ETFs, Vermögensverwaltung, Anleihen, einer breiten Struktur. Ein bisschen Gold gehört auch dazu. Das ist meine persönliche Überzeugung – und die deckt sich gut mit dem, was wir unseren Kunden empfehlen.
Sie verantworten auch Nachhaltigkeit. Welche konkreten Ziele hat sich die BBBank gesetzt – CO2-Reduktion im Kreditbuch, Anteil nachhaltiger Produkte am AuM, Zielstufe im BVR-Nachhaltigkeitsfächer – und bis wann?
Lüsch: Wir arbeiten konsequent und über alle Disziplinen hinweg auf die Stufe 3 des BVR-Nachhaltigkeitsfächers hin. Das haben wir fest in unserer Strategie verankert und koppeln auch einen Teil der erfolgsorientierten Vergütung an dieses Ziel. Ende des Jahres wollen wir das erreicht haben. Damit gehören wir zu den Top 10 Prozent in der genossenschaftlichen Finanzgruppe.
Was wünschen Sie sich vom Regulator – und was von der neuen Bundesregierung?
Lüsch: Vom Regulator wünsche ich mir Fokus auf das Wesentliche. Unsere nichtfinanzielle Erklärung umfasst 180 Seiten. Mir wären 80 Seiten mit echter Wirkung lieber. Das Pendel zurückschlagen sehe ich nicht – die Nachfrage nach nachhaltigen Produkten ist real, das zeigen unsere Solar- und Modernisierungsdarlehen. Von der Bundesregierung wünsche ich mir vor allem eines: Verlässlichkeit. Klare Steuerpolitik, klare Investitionsrahmen. Gerade in unserer Region – Karlsruhe, Baden-Württemberg, Automobilindustrie und Zulieferer – hängen viele Arbeitsplätze an Zukunftsinvestitionen. Das Finanzpaket ist angekündigt. Jetzt muss es auch ankommen.
Über den Interviewten
Oliver Lüsch ist seit Juli 2021 Vorsitzender des Vorstands der BB Bank. Zuvor war er dort ab September 2015 Mitglied des Vorstands und von Januar 2020 an stellvertretender Vorstandsvorsitzender. Seit Mai 2022 ist er zudem Aufsichtsratsmitglied bei Union Investment. Vor dieser Zeit war Lüsch gut 19 Jahre in verschiedenen Funktionen bei der Commerzbank tätig, unter anderem als Mitglied der Geschäftsleitung in Berlin, als Leitungsfunktion für die Dresdner Bank in Polen sowie in Projekten in Russland und Prag. Von 2012 bis 2015 verantwortete er als Vorsitzender der Geschäftsleitung das Privat- und Geschäftskundengeschäft Nord und Elbe-Spree der Commerzbank. Anschließend war er kurzzeitig Geschäftsführer der Commerz Finanz, bevor er zur BB Bank wechselte.