Was mussten Sie dafür tun?
Strängh: Als ich hier angefangen habe und zum Beispiel in Niedersachsen und Baden-Württemberg unterwegs war, habe ich immer wieder gehört: Herr Strängh, kommen sie doch in fünf Jahren wieder und ich wette mit Ihnen, Sie sind nicht mehr bei J.P. Morgan. Das höre ich nicht mehr. Für Kunden vor Ort sind wir jetzt ebenbürtig zu lokalen Privatbanken. Der Gedanke, dass die Amerikaner kommen und auch schnell wieder gehen, der ist verschwunden. Wir haben in den letzten zehn Jahren zusätzlich davon profitiert, dass die Märkte gut liefen und die Marke J.P. Morgan sich kontinuierlich positiv entwickelt hat. Am Ende konnten wir so unsere Private-Banking-Assets und -Umsätze in Deutschland zwischen 20 und 30 Prozent pro Jahr steigern und uns im UHNWI-Segment gut positionieren.
Das deutsche UHNWI-Kundensegment gilt im Vergleich zu angelsächsischen Märkten gemeinhin als herausfordernd. Erleben Sie das genauso?
Strängh: Das Segment ist tatsächlich sehr individuell. Ein Familienunternehmer, der hier seine Firma verkauft, steht auf einmal vor einem liquiden Vermögen, das verteilt werden will: auf verschiedene Anlageklassen und womöglich auch auf verschiedene Banken. Dann gibt es neue Generationen, die zwischen Technologie und Start-Up ganz andere Herausforderungen haben, dazu nochmal Nachfolgegenerationen. Und natürlich gibt es auch die Familien, die seit Generationen ein größeres Vermögen haben. Wenn man also ein vernünftiges Privatbank-Geschäft im deutschen UHNWI-Segment aufbauen will, dann braucht es die Kompetenz und die Ressourcen, um sich auf all diese Situationen einstellen zu können. Wir können ja auch nicht bei jedem Kunden das gesamte Vermögen verwalten – aber wir wollen zumindest in jedem Kundensegment ein wichtiger Sparringspartner sein.
Hand aufs Herz: Ist das nicht der Plan aller Anbieter im UHNWI-Kundensegment? Wie können Sie sich dann differenzieren?
Strängh: Es ist natürlich vermessen zu glauben, dass wir immer in allen Bereichen wichtig sein werden. Aber – und das ist wichtig: Alles was wir unseren Kunden bieten, dem vertrauen sie nicht nach dem ersten Meeting, sondern erst nach zwei oder drei Jahren. Private Banking ist ein Prozess. Sie müssen zunächst Vertrauen aufbauen. Und dann erst können wir Sparringspartner werden und uns differenzieren.
„Wenn sich, wie Sie gesagt haben, alles irgendwie gleich anfühlt und es eine Menge Anbieter gibt, entscheiden Kunden oft anhand des Preises. Und das ist komplett falsch."
Auch beim Preis dürften Kunden differenzieren.
Strängh: Wenn sich, wie Sie gesagt haben, alles irgendwie gleich anfühlt und es eine Menge Anbieter gibt, entscheiden Kunden oft anhand des Preises. Und das ist komplett falsch. Aber eben auch verständlich: Wenn Sie in einen Supermarkt gehen und es gibt Milch für 1,99 Euro und eine andere für 1,49 Euro, dann wählen viele die für 1,49 Euro, ungeachtet der Qualität. Aber so funktioniert es in der Vermögensverwaltung nicht. Wenn der Kunde also nach einer Gewöhnungsphase merkt, dass wir einen Mehrwert generieren können, dann ist die Preisdiskussion nicht mehr da. Und so können wir uns auch differenzieren.