private banking magazin: Herr Prawitz, lassen Sie uns mit einer grundsätzlichen Frage beginnen: Worauf basiert der aktuelle Geschäftserfolg von Schroders?
Alexander Prawitz: Ich würde sagen, er steht auf zwei Säulen. Die erste ist unsere Investmentplattform. Für einen aktiven Manager wie uns ist sie das Herzstück. Unsere Produktpalette ist breit, tief und in der Qualität überzeugend. Über fünf Jahre hinweg schlagen mehr als 70 Prozent unserer Fonds und Strategien die jeweilige Benchmark oder Vergleichsgruppe. Das ist im Marktvergleich stark und schafft Vertrauen. Es ermöglicht uns, in sehr unterschiedlichen Marktphasen Lösungen anbieten zu können, die für unsere Kunden relevant sind.
Und die zweite Säule?
Prawitz: Das ist unser kundenorientierter Ansatz im Vertrieb. Wir sind unabhängiger Vermögensverwalter, haben keinen eigenen Vertriebskanal, und deshalb müssen wir für die Kunden einen echten Mehrwert bieten. Das bedeutet, dass nicht nur unsere Vertriebler nah dran sind, sondern auch Client Service, Reporting, Sales Support, Produktspezialisten und die Investmentteams. Unser Ziel ist es, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, sie ernst zu nehmen und Lösungen anzubieten, die wirklich passen. Wenn uns das nicht gelingt, gibt es keinen Grund für die Kunden, mit uns zusammenzuarbeiten. Diese klare Ausrichtung auf Kundennutzen ist und bleibt entscheidend für unseren Erfolg.
Sie haben in Deutschland im laufenden Jahr mehr als eine Milliarde Euro netto eingesammelt.
Prawitz: Ja, wobei es sogar etwas mehr ist. In Deutschland liegen wir aktuell bei rund 1,1 Milliarden Euro. Rechnet man Österreich und Osteuropa hinzu – also den Raum, für den ich verantwortlich bin – summiert es sich auf knapp zwei Milliarden Euro. Wichtig ist: Diese Zahl bezieht sich nur auf Public Assets, also alles, was eine WKN hat – Aktien-, Renten- und Mischfonds sowie Mandate. Private Markets kommen on top, wo wir dieses Jahr auch wieder extrem erfolgreich waren, vor allem im Bereich Private Equity.
Und welche Produkte waren die Treiber dieses Wachstums?
Prawitz: Sehr stark waren unsere Credit-Strategien, insbesondere die Flaggschiff-Fonds von Patrick Vogel. Aber auch Euro High Yield, US Large Cap und globale Aktien liefen gut. Die Nachfrage nach Schwellenländer Aktien und Renten hat auch wieder angezogen. Sogar in unserem Goldfonds konnten wir nennenswerte Zuflüsse erzielen. Es ist also ein breites Spektrum – und genau das zeichnet uns aus. Wir sind nicht von zwei, drei Produkten abhängig, sondern haben die Möglichkeit, aus einer ganzen Klaviatur zu wählen. Der Anspruch ist, zu verstehen, welche Produkte zum Zeitpunkt X für die Kunden wirklich relevant sind – und diese gezielt in den Vordergrund zu stellen.
Wie funktioniert dieser Entscheidungsprozess?
Prawitz: Der Schlüssel sind gute Leute, die sehr nah an den Kunden dran sind. Sie müssen verstehen, was heute gefragt ist – aber auch, was morgen kommen könnte. Märkte verändern sich, und manchmal auch die Performance einzelner Strategien. Ein Fonds mit jahrzehntelangem Track Record kann eine Schwächephase haben – dann ist es nicht der richtige Zeitpunkt, ihn zu vermarkten. Unser Anspruch ist, die Probleme der Kunden zu erkennen und mit passenden Lösungen zu helfen. Wenn wir in 70 bis 80 Prozent der Fälle damit richtigliegen, sind wir erfolgreich.
Das klingt nach einem Balanceakt zwischen Strategie und Flexibilität.
Prawitz: Genau. Wir haben strategische Initiativen auf Gruppenebene – Themen, die global ausgerollt werden. Gleichzeitig haben die Länderchefs und Vertriebsleiter Spielraum, lokal zu entscheiden, was für ihre Kunden am wichtigsten ist. Diese Mischung ist entscheidend. Kunden müssen wissen, wofür wir stehen. Aber wir müssen auch schnell reagieren können, wenn sich Marktbedingungen ändern oder neue Bedürfnisse auftauchen.
Was verraten die Absatzzahlen über den Appetit deutscher Investoren?
Prawitz: Ich sehe eine klare Rückkehr zum aktiven Management. Nehmen Sie US Large Cap: Eigentlich ein Markt, bei dem viele sagen, da reicht ein ETF. Aber wenn man nach Kosten eine bessere Rendite oder ein besseres Rendite- Risiko-Profil liefert, dann interessieren sich die Kunden auch dafür. Entscheidend ist, ob man liefert. Wer Alpha nur verspricht, aber nicht bringt, wird abgestraft. Wer nachhaltig liefert, wird belohnt.
Dieser Artikel richtet sich ausschließlich an professionelle Investoren. Bitte melden Sie sich daher einmal kurz an und machen einige berufliche Angaben. Geht ganz schnell und ist selbstverständlich kostenlos.
private banking magazin: Herr Prawitz, lassen Sie uns mit einer grundsätzlichen Frage beginnen: Worauf basiert der aktuelle Geschäftserfolg von Schroders?
Alexander Prawitz: Ich würde sagen, er steht auf zwei Säulen. Die erste ist unsere Investmentplattform. Für einen aktiven Manager wie uns ist sie das Herzstück. Unsere Produktpalette ist breit, tief und in der Qualität überzeugend. Über fünf Jahre hinweg schlagen mehr als 70 Prozent unserer Fonds und Strategien die jeweilige Benchmark oder Vergleichsgruppe. Das ist im Marktvergleich stark und schafft Vertrauen. Es ermöglicht uns, in sehr unterschiedlichen Marktphasen Lösungen anbieten zu können, die für unsere Kunden relevant sind.
Und die zweite Säule?
Prawitz: Das ist unser kundenorientierter Ansatz im Vertrieb. Wir sind unabhängiger Vermögensverwalter, haben keinen eigenen Vertriebskanal, und deshalb müssen wir für die Kunden einen echten Mehrwert bieten. Das bedeutet, dass nicht nur unsere Vertriebler nah dran sind, sondern auch Client Service, Reporting, Sales Support, Produktspezialisten und die Investmentteams. Unser Ziel ist es, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, sie ernst zu nehmen und Lösungen anzubieten, die wirklich passen. Wenn uns das nicht gelingt, gibt es keinen Grund für die Kunden, mit uns zusammenzuarbeiten. Diese klare Ausrichtung auf Kundennutzen ist und bleibt entscheidend für unseren Erfolg.
Sie haben in Deutschland im laufenden Jahr mehr als eine Milliarde Euro netto eingesammelt.
Prawitz: Ja, wobei es sogar etwas mehr ist. In Deutschland liegen wir aktuell bei rund 1,1 Milliarden Euro. Rechnet man Österreich und Osteuropa hinzu – also den Raum, für den ich verantwortlich bin – summiert es sich auf knapp zwei Milliarden Euro. Wichtig ist: Diese Zahl bezieht sich nur auf Public Assets, also alles, was eine WKN hat – Aktien-, Renten- und Mischfonds sowie Mandate. Private Markets kommen on top, wo wir dieses Jahr auch wieder extrem erfolgreich waren, vor allem im Bereich Private Equity.
Und welche Produkte waren die Treiber dieses Wachstums?
Prawitz: Sehr stark waren unsere Credit-Strategien, insbesondere die Flaggschiff-Fonds von Patrick Vogel. Aber auch Euro High Yield, US Large Cap und globale Aktien liefen gut. Die Nachfrage nach Schwellenländer Aktien und Renten hat auch wieder angezogen. Sogar in unserem Goldfonds konnten wir nennenswerte Zuflüsse erzielen. Es ist also ein breites Spektrum – und genau das zeichnet uns aus. Wir sind nicht von zwei, drei Produkten abhängig, sondern haben die Möglichkeit, aus einer ganzen Klaviatur zu wählen. Der Anspruch ist, zu verstehen, welche Produkte zum Zeitpunkt X für die Kunden wirklich relevant sind – und diese gezielt in den Vordergrund zu stellen.
Wie funktioniert dieser Entscheidungsprozess?
Prawitz: Der Schlüssel sind gute Leute, die sehr nah an den Kunden dran sind. Sie müssen verstehen, was heute gefragt ist – aber auch, was morgen kommen könnte. Märkte verändern sich, und manchmal auch die Performance einzelner Strategien. Ein Fonds mit jahrzehntelangem Track Record kann eine Schwächephase haben – dann ist es nicht der richtige Zeitpunkt, ihn zu vermarkten. Unser Anspruch ist, die Probleme der Kunden zu erkennen und mit passenden Lösungen zu helfen. Wenn wir in 70 bis 80 Prozent der Fälle damit richtigliegen, sind wir erfolgreich.
Das klingt nach einem Balanceakt zwischen Strategie und Flexibilität.
Prawitz: Genau. Wir haben strategische Initiativen auf Gruppenebene – Themen, die global ausgerollt werden. Gleichzeitig haben die Länderchefs und Vertriebsleiter Spielraum, lokal zu entscheiden, was für ihre Kunden am wichtigsten ist. Diese Mischung ist entscheidend. Kunden müssen wissen, wofür wir stehen. Aber wir müssen auch schnell reagieren können, wenn sich Marktbedingungen ändern oder neue Bedürfnisse auftauchen.
Was verraten die Absatzzahlen über den Appetit deutscher Investoren?
Prawitz: Ich sehe eine klare Rückkehr zum aktiven Management. Nehmen Sie US Large Cap: Eigentlich ein Markt, bei dem viele sagen, da reicht ein ETF. Aber wenn man nach Kosten eine bessere Rendite oder ein besseres Rendite- Risiko-Profil liefert, dann interessieren sich die Kunden auch dafür. Entscheidend ist, ob man liefert. Wer Alpha nur verspricht, aber nicht bringt, wird abgestraft. Wer nachhaltig liefert, wird belohnt.
Gleichzeitig hört man von vielen Wettbewerbern Molltöne: Konsolidierung, Kostendruck, Margenverfall. Sie klingen positiver.
Prawitz: Ich sehe die Herausforderungen durchaus. Margen sind unter Druck, die Kosten sind gestiegen. Aber ich bleibe Optimist. Wenn man als Haus eine klare Strategie verfolgt, gute Performance liefert und eng mit den Kunden arbeitet, bleibt man relevant. Geldanlage – also aus Geld mehr Geld zu machen – ist ein dauerhaftes Bedürfnis. Die Nachfrage verschwindet nicht. Sie verändert sich nur in der Form: Welche Kanäle, welches Marketing, welche Technologien, welche Datenbasis. Daher bin ich wenn ich auf unser Geschäft schaue absolut auf Dur gestimmt.
Ist Alpha heute schwieriger zu erzielen?
Prawitz: Ja, weil die Datenflut enorm ist. Vor 15 Jahren war die Welt einfacher. Heute muss man deutlich mehr Informationen verarbeiten, um Investmententscheidungen zu treffen. Deshalb investieren wir in KI, nicht, um Analysten zu ersetzen, sondern um sie zu unterstützen. Wir wollen ihnen helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, statt mit Scheuklappen an der Realität vorbeizuarbeiten. Das ist der Weg, den man gehen muss, um auch künftig im aktiven Management erfolgreich zu sein.
Mit etwas über einer Billion USD verwaltetem Vermögen ist Schroders zwischen den Stühlen – zu groß für eine Boutique, zu klein für die Mega-Anbieter.
Prawitz: Natürlich sind die größten US-Häuser über die letzte Dekade schneller gewachsen. Das liegt vor allem auch an ihrer starken relativen Position im Heimatmarkt. Unter den europäischen Wettbewerbern sehen wir uns bestens positioniert. Wir sind groß genug, um Skaleneffekte zu erzielen, sind zudem global diversifiziert und in den Kernmärkten als führende Anbieter etabliert. Aber klar, wir müssen uns regelmäßig fragen: Welche Regionen sind für uns sinnvoll? Welche Assetklassen? Wie wollen wir Private Assets ausbauen? Diese Fragen stellen wir uns – und das ist gesund. Deshalb sehe ich uns nicht als „stuck in the middle“, sondern als gut aufgestellt mit klaren Wachstumsperspektiven.
Welche Rolle spielen Private Assets künftig?
Prawitz: Heute machen Private Assets etwas mehr als zehn Prozent unserer Assets aus, also gut 100 Milliarden. Wir glauben fest daran, dass dieser Bereich stark wächst – sowohl institutionell als auch bei semi-professionellen und privaten Anlegern. Mit ELTIFs sind wir in den Retail-Markt eingestiegen, zum Beispiel mit einem Evergreen Private-Equity-Fonds. Zusätzlich sehen wir Potenzial in Bereich Infrastructure, Direct Lending und Private Debt. Spannend sind hybride Lösungen, die Public und Private Assets kombinieren. Damit können Anleger je nach Marktphase flexibel investieren. Solche Konzepte werden künftig an Bedeutung gewinnen.
Gleichzeitig kämpfen viele Häuser mit hohen Kosten. Schroders weist eine Cost-Income-Ratio von 74 Prozent aus.
Prawitz: Das ist in der Tat hoch. Deshalb haben wir ein Kostenprogramm gestartet: 150 Millionen Pfund Einsparungen über drei Jahre, also 50 Millionen pro Jahr. Natürlich gibt es Einmaleffekte durch Übernahmen, aber auch laufende Themen. Wir werden Regionen und Produkte hinterfragen, Fonds konsolidieren und Synergien nutzen. Ziel ist es, die Quote unter 70 Prozent zu bringen – das ist auch der Branchenschnitt. Wichtig ist: Wir sparen aus einer Position der Stärke heraus. Das macht den Unterschied.
Sie starten jetzt mit aktiven ETFs. Was steckt dahinter?
Prawitz: Wir machen das nicht, weil es Mode ist. Sondern weil es Nachfrage gibt – nach einfacheren und transparenteren Strukturen. Gerade für Endanleger über Neobroker ist ein ETF praktischer als ein klassischer Fonds. Wir bringen zunächst zwei Produkte: ein globales Aktienprodukt und ein globales Credit-Produkt. Für uns ist das eine Evolution, keine Revolution. Es ist eine zusätzliche Hülle, die den klassischen Fonds ergänzt. Und vielleicht ist der nächste Schritt ein Token – wer weiß.
Sie kommen spät. JP Morgan Asset Management besetzt den europäischen Markt mit einem Anteil von über 50 Prozent. Für Sie gibt’s Krümmel statt Kuchen.
Prawitz: US-Anbieter waren früher dran, weil es dort steuerliche Vorteile gab. In Europa spielte das Thema lange keine große Rolle. Außerdem war Transparenz ein Problem: Früher hätte man täglich alle Positionen offenlegen müssen – das wollte kein aktiver Manager. Heute gibt es semi-transparente Strukturen, und damit ist der Weg frei. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, ausgewählte Strategien in diesem Format anzubieten.
Aber die Margen sind niedriger als bei klassischen Fonds. Lohnt sich das, wenn gleichzeitig Kosten aus der „aktiven Vergangenheit“ anfallen?
Prawitz: Ja. Margen im Asset Management sind ohnehin schon weit unten. Tiefer geht es kaum – ein S&P-ETF kostet heute null oder sogar negative Basispunkte. Aber aktive Strategien, die liefern, werden auch künftig angemessen bezahlt. Active ETFs sind eine zusätzliche Hülle, die für bestimmte Kunden Vorteile bringt. Andere bleiben beim klassischen Fonds.
Im November veranstalten Sie Ihre zweite Wealth Management Konferenz. Wie passt das mit dem Fokus auf Neobroker und 10-Euro-Sparpläne zusammen?
Prawitz: Es ist kein Widerspruch. Deutschland ist ein großer und komplexer Markt. Klassische Banken und Versicherungen sind weiterhin entscheidend. Gleichzeitig wachsen digitale Kanäle sehr dynamisch. Wer neue Zielgruppen erreicht und sie zum langfristigen Investieren bringt, leistet auch gesamtgesellschaftlich einen wichtigen Beitrag. Für uns gilt: Wir müssen in beiden Welten präsent sein.
Ihre Konferenz im Vorjahr stand unter dem Motto „Active“. Was erwartet uns dieses Jahr?
Prawitz: Wieder „Active“. Global haben wir die Kampagne „The Active Edge“ gestartet. Das ist unsere DNA: Wir sind aktive Manager und werden daran gemessen, ob wir nachhaltige Renditen nach Kosten liefern. In Frankfurt werden wir eine breite Themenpalette präsentieren: Aktien, Fixed Income, Multi-Asset – und natürlich Private Assets mit unserem Evergreen Private-Equity-ELTIF. Wir freuen uns schon jetzt wieder auf einen spannenden Tag und auf die inspirierenden Dialoge mit unseren Kunden.
Über den Interviewten
Alexander Prawitz ist seit dem 1. Januar 2023 Leiter der deutschen Niederlassung von Schroders und damit für das deutsche Geschäft, sowie für 14 weitere europäische Märkte verantwortlich. Zuvor leitete er das Geschäft von Schroders in Zentral- und Osteuropa sowie im Mittelmeerraum. Prawitz kam 2007 zu Schroders und hatte im Laufe seiner Karriere verschiedene internationale Positionen inne, darunter Business Development Manager für Deutschland, Österreich und Luxemburg sowie eine Führungsrolle in Hongkong, wo er internationale Bank- und Versicherungskunden in der Asien-Pazifik Region betreute.