Angenommen, Sie haben einen Asset Manager im Haus. Geben Sie dann auch mal Tipps zur Optimierung?
Lange: Das kommt durchaus vor. Wie selektieren wir Asset Manager aus? Das geht über viele Gespräche. Alle Manager die wir einladen haben einen guten Track Record, hohe Personalkontinuität, gute Inhaberstruktur und sind nachhaltig aufgestellt. Das alles anzubieten, ist nicht einfach.
Klingt nach einem Dilemma. Was hilft Ihnen dann bei der Auswahl?
Lange: Um wirklich zu erfahren, was ein Asset Manager leistet, sprechen wir mit anderen Investoren. Wealth Manager und Asset Manager sollten Investoren zwei Fragen beantworten können. Erstens: Was ist wirklich ihr Alleinstellungsmerkmal. Zweitens: Wodurch genau unterscheiden sie sich von anderen. ESG und 360-Grad-Beratung reichen als Antwort nicht aus.
Die Manager, die Sie einladen haben alles im Regal, was Sie fordern. Auf welcher Ebene kann ein Alleinstellungsmerkmal stattfinden?
Lange: Der Manager will dem Investor einen Mehrwert verkaufen. Auf diesen wird etwas Feenstaub gepustet, den die anderen vielleicht nicht haben. Viele kochen nur mit Wasser. Das führt dazu, dass wir bei Neumandaten, wie ich bereits erwähnt hatte, genau hinschauen, ob es ein aktives Mandat bleibt. Passiv ist es viel einfacher in der Ausschreibung. Kann der Anbieter das mathematisch darstellen? Traue ich dem das zu? Und wie hoch ist die Kostenbelastung? Punkt.
Sie klingen desillusioniert von aktiven Managern…
Lange: Das sind leider Erfahrungswerte der vergangenen Jahre. Als wir uns auf den Weg machten in Private Equity und Infrastruktur zu investieren, schauten wir uns viele Angebote an. Die meisten waren Dachfonds-Konstruktionen, zumindest in den kleineren Losgrößen. Bei diesen waren die Eingangsfolien identisch. Es hieß immer: die besten Kontakte zu den besten Managern. Der Track Record war durchgehend fantastisch. Wie soll ich da als Investor entscheiden, wenn es darum geht, eine langfristige Geschäftsbeziehung aufzubauen? Deshalb wollen wir zunächst mit anderen Investoren sprechen. Das können Pensionskassen, Versicherungen oder Stiftungen sein. Die haben einen ähnlichen Blick, aber im besten Fall mehr Erfahrung in Private Equity und Infrastruktur. Ein zweiter Weg ist Boutiquen zu beauftragen, die spezialisiert sind, also nur in einer Assetklasse aktiv sind.
Worin sehen Sie hier die Vorteile?
Lange: Vor zwei Jahren gab es die Opportunität, in Nachranganleihen zu investieren. Wir hätten das mit jedem großen Haus machen können, haben uns aber bewusst für einen kleinen Spezialisten entschieden. Sein gesamtes Geschäftsmodell hängt davon ab, dass er Nachranganleihen beherrscht. Läuft hingegen bei einem großen Manager eine Assetklasse nicht mehr, tauscht er den Manager aus oder schließt den Bereich und geht – um bei den Nachranganleihen zu bleiben – in Wandelanleihen mit Aktien, Anleihen und Immobilien.
Er kauft sich Manager ein und probiert es aus. Bei einer spezialisierten Boutique geht das nicht. Bei Nachranganleihen, bei Infrastruktur und Private Equity setzen wir deshalb auf spezialisierte Boutiquen. Die Kosten sind dabei ein nachgelagertes Thema, Qualität hat Vorrang. Und noch eines möchte ich zum Thema Konsolidierung sagen.
Ich bin gespannt…
Lange: Ein Asset Manager oder auch ein Wealth Manager, der gerade übernommen wird, hat ganz andere Prioritäten, nämlich die Konsolidierung der Bereiche und das Heben von Synergien. Natürlich kann auch die Boutique übernommen werden. Dann hat man immer noch Optionen zu reagieren.
Ist es nicht ein Offenbarungseid großer Häuser, wenn sich die erste Folie einer Präsentation bei allen gleich liest?
Lange: Wenn ich einen aktiven Manager haben will, dann erwarte ich auch einen aktiven Manager. Desto aktiver er ist, desto höher sind seine Risiken. Große Institutionen mögen in der Regel kein großes Risiko. Also wird versucht, sich eng an der Benchmark zu orientieren, kleine Nuancen inbegriffen. Das Hauptziel ist es, keine Underperformance zu generieren. Dadurch, dass unbedingt die Benchmark zumindest erreicht werden muss, ist der Spielraum sehr klein, nach Gebühren einen Mehrwert zu verdienen. Die Folge: Desto größer die Häuser sind, desto weniger ist meist der aktive Ansatz erkennbar.
Eine weitere Privatbank, Warburg, soll bald neue Besitzer haben. Eine Ursache dafür ist der Cum-Ex-Skandal. Ganz allgemein: Gelingt die Aufklärung dazu in ihren Augen?
Lange: Ein sehr interessantes Thema, das natürlich auch bei uns in der Bucerius Law School diskutiert wird. In der Vergangenheit war das vorrangige Ziel, exzellente Juristen auszubilden, die international agieren, etwa in Großkanzleien tätig werden. Mittlerweile ist der Ansatz auch hier ein anderer.
Wie sieht ihr Ansatz heute aus?
Lange: Nachhaltiger und ganzheitlicher. Wir erleben herausragende Absolventinnen und Absolventen, die neben exzellenten juristischen Fähigkeiten auch gesellschaftlich sehr engagiert sind, Gemeinwohl und diese Werte in den Fokus rücken. Das bedeutet im konkreten Fall, auch einen umfassenden Blick auf die Cum-Ex-Skandale zu bieten.
Weg vom Ziel, Karriere und Großkanzlei, hin zu mehr Idealismus und moralischer Verantwortung?
Lange: Das Thema Diversität ist uns wichtig. Die Studiengebühren waren für viele eine Hürde. Um hier allen Bewerberinnen und Bewerbern, unabhängig vom Geldbeutel der Eltern, ein Studium zu ermöglichen, führten wir unterschiedliche Modelle ein. Mittlerweile gibt es zum Beispiel auch einen Umlagegenerationenvertrag. Das bedeutet, dass wir die Gebühren vorstrecken, der Absolvent erst später, wenn er erfolgreich in seinem Beruf angekommen ist, diese zurückzahlt.
Hat ein anderer Absolvent aber nach dem Studium eine andere Lebensplanung, möchte beispielsweise in einer Non-Profit-Organisation arbeiten, wird krank oder entscheidet sich dafür, für seine Familie da zu sein, gibt es keine Verpflichtung, das Gebührengeld zurückzuzahlen. So öffnen wir auch andere Perspektiven. Beispielsweise Bürokratieabbau gelingt nur mit hervorragend ausgebildetem Personal. Wir wollen unseren Absolventen die Freiheit und die Perspektive geben, für sich herauszufinden, an welchen Stellen sie in der Gesellschaft gebraucht werden.
Woher kommt der Wandel?
Lange: Wir sehen doch überall den Bedarf in der Gesellschaft, die Besten an die großen Aufgaben zu bringen. Wir brauchen gut ausgebildetes Personal in den Behörden. Wir wollen über die Bucerius Law School und deren Absolventinnen und Absolventen unserer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden. Das gilt auch für die Justiz und Gerichte. Um das Vertrauen in unsere Judikative zu wahren und stärken zu können, benötigt der Rechtstaat ausreichend gutes Personal. Unser anspruchsvolles Auswahlverfahren führt dazu, dass bei uns viele der klügsten Köpfe studieren.