Christoph Gerstberger und Rainer Sievers vom Versorgungswerk der Ärztekammer Hamburg im Interview „Wir sind Weltmeister im Outsourcing“

private banking magazin: Herr Sievers, Sie verwalten gut 9 Milliarden Euro. Wie entwickelte sich Ihre Kapitalanlage in den vergangenen Jahren mit Niedrigzins, Zinswende, Angriffskrieg, Corona und Co.? 

Rainer Sievers:  Wir haben eine sehr stetige Entwicklung unserer Kapitalanlage. Das hängt auch damit zusammen, dass wir cash flow rich sind. Das heißt, wir haben noch mehr Einnahmen auf der Beitragsseite, als wie wir Renten auszahlen. Wir haben also einen permanenten Anlagebedarf, der durch Zinseszinseffekt dazu führt, dass die Kapitalanlage exponentiell steigt. Das wird auch noch die nächsten voraussichtlich zehn Jahre so weitergehen.

Haben Sie bereits Rechnung darüber, was sie an Plus haben, weil es durch die Beiträge reinkommt und was Sie haben, einfach weil Sie in der Kapitalanlage gute Arbeit machen?

Sievers: Die Anzahl der Rentner nimmt stetig zu. Uns gibt es seit 1971. Eine Daumenregel besagt: Ein Versorgungswerk wächst so lange, bis es ein gesamtes Mitgliederbeitragsleben plus ein Rentenleben alt ist. So lange ist ein steigendes Volumen zu erwarten. Wir machen ALM-Simulationen weit in die Zukunft und können abschätzen, wie lange der steigende Beitragsüberschuss plus jährliche Renditen anhält. Irgendwann erreicht man einen Steady-State. Solange die Anzahl der Ärzte in Hamburg mit derselben Rate wie die Stadt selbst steigt – 2 Prozent pro Jahr – verlängert sich diese Zeit weiter. Wir haben rund 20.000 Berechtigte und gut 5.000 Rentner.

Da kommt der Standortvorteil der Stadt zum Tragen…

Sievers: Hamburg ist der Magnet im Norden – nicht nur bei Ärzten. Hamburg hat Strahlkraft. Da wir in den kommenden Jahren eher cashflow-reich sind, können wir in illiquide Assets investieren und Illiquiditätsprämien mitnehmen. Das können Lebensversicherer weniger, da dort die Gefahr besteht, dass Beitragszahler ihre Verträge kündigen oder beitragsfrei stellen. Wir sind eine Pflichtversicherung – wer in Hamburg als Arzt tätig ist, muss bei uns versichert sein. Als öffentlich-rechtliche Gesellschaft könnten wir sogar pfänden, wenn jemand nicht bezahlt. Das ermöglicht eine sehr deterministische Cashflow-Struktur über Jahre hinweg - ein Fundament, mit dem ein Versorgungswerk überzeugend auftreten kann.

Auf Ihrer Website heißt es, gute Vorsorge erfordert langfristiges Denken und die Fähigkeit, sich an die Bedürfnisse von morgen anzupassen. Wie füllen Sie dieses Versprechen mit Leben?

Christoph Gerstberger: Wir haben einen langfristigen Blick und auch auf der Passivseite denken wir darüber nach, was könnte in 30, 40, 50 Jahren sein. Deswegen senkten wir beispielsweise 2008 den Rechnungszins von 4 auf 3,5 Prozent. Wir sind vorsichtig mit unseren Prognosen, möchten auf keinen Fall in die Situation kommen, dass wir das, was wir jedes Jahr den Mitgliedern in Aussicht stellen, zurücknehmen müssen. Wir wollen nicht sagen müssen: Tut uns leid, die Rente ist jetzt doch niedriger.

Sie denken langfristig, wissen Sie noch, wann Sie das erste Mal in illiquide Vermögenswerte investiert haben?

Sievers: Wir sind seit über 20 Jahren in Private Equity investiert, fingen auch kurz danach mit Private Debt an. Das letzte große illiquide Investment war Infrastruktur. Da warteten wir erstmal ein bisschen, sind eher konservativ, nie die first mover in einer neuen Assetklasse. Beispielsweise haben wir keine Kryptowährung, das ist noch zu neu.

Wir wollen erst einmal sehen, dass eine Anlageklasse einen Exit ermöglicht. Beispiel Infrastruktur: Eine Brücke können Sie schnell kaufen, aber wie sieht es mit dem Verkauf aus? Da wollen wir von Erfahrungen anderer profitieren. Eine Anlageklasse muss gewachsen sein, Handel muss stattfinden, damit wir einsteigen.

Bei Bitcoin und Co. hat man das Gefühl, dass Multimilliardäre wie Trump und Musk die Kurse beeinflussen, wenn nicht sogar bestimmen können. Was muss geschehen, damit Sie Kryptowährungen mittelfristig als seriöse und damit investierbare Anlageklasse ansehen?

Gerstberger: Wir investieren ungern in Anlageklassen, bei denen die Wertentwicklung nicht von laufenden Erträgen, sondern von Spekulation getragen wird. Insofern tun wir uns mit Kryptowährungen schwer.

Wenn Sie sich eine neue Anleiheklasse angucken, jetzt Infrastruktur, sprechen Sie mit Asset-Managern oder tauschen Sie sich auf Treffen mit anderen Versorgungswerken und weiteren institutionellen Investoren aus?

Sievers: In erster Linie mit unserem Investment Consultant. Das ist die Firma RMC aus Köln. Bei der Infrastruktur kam der Impuls von uns. Nach einem intensiven Austausch kamen wir zu der Erkenntnis, dass die Anlageklasse etabliert und dabei renditeträchtig ist. Wir entschieden uns dann für Macquarie, einen der größten Infrastrukturmanager, sind also auch eher vorsichtig, nehmen kein kleines Startup, das erst kurz existiert. Die Fondsmanager bewiesen bereits, dass sie die Strecke von Start bis Exit gehen können. Wir sammelten nun Erfahrungen und sind im permanenten Aufbau, wollen den Anteil an Infrastruktur im Portfolio auf 7,5 Prozent erhöhen.

Macquarie ist einer der Weltmarktführer. Für eine Zusammenarbeit muss in der Regel eine gewisse Ticketgröße gestemmt werden, gab es Anlaufschwierigkeiten?

Gerstberger: Ein Ticket ist bei uns immer mindestens 50 Millionen Euro schwer. Unter ein Prozent unseres Portfolios zu investieren, macht keinen großen Sinn. Und insofern stiegen wir in mehrere Macquarie-Fonds mit jeweils 50 Millionen ein, die in Europa und den USA investieren. Zusätzlich haben wir kürzlich einen individuellen Dachfondsmanager beauftragt, der Infrastruktur-Fondsinvestments identifiziert und uns als Mitinvestor einbringt. Das wollen wir, um einen diversifizierte Gesamtanlage zu erreichen. Übrigens, unser erstes Private-Equity-Investment war 1998, sogar noch vor meiner Zeit.

Was ist aus dem Investment geworden?

Gerstberger: Der Fonds existiert noch heute und ist unser größter Ertragsbringer. Wir wechselten dann nach zwei Jahren den Manager, sind zur LGT und der Fonds hat Stand heute 270 Zielfonds Investments und ist in über 6.000 Unternehmen investiert.

Seit einigen Jahren läuft es im Private-Equity-Markt nicht mehr so reibungslos…

Gerstberger: Private Equity hat ja den Ruf riskanter zu sein als Aktien. Das können wir nicht bestätigen. Unser Private Equity-Fonds hat eine geringere Volatilität als die Aktienmärkte und erwirtschaftet bessere Ergebnisse. Allerdings sind wir auch seit 20 Jahren aus den anfänglichen J-Curve-Verlusten heraus und die Rückzahlungen alter Fonds finanzieren nun die Abrufe der jüngeren Fonds.

Sie sagten, dass Infrastruktur weiter aufgebaut werden soll. Wie sieht Ihre Asset Allocation derzeit aus und wie soll diese in fünf bis zehn Jahren aussehen?

Sievers: Wir sahen in den vergangenen Jahren einen klaren Shift weg von Nominalwerten hin zu Realwerten – auch getrieben von der Niedrigzinsphase. Sie binden sich nicht 0 Prozent für 30 Jahre ans Bein, die sie dann nach unten ziehen. Deswegen wurden beispielsweise viele Realwerte, hauptsächlich Immobilien gekauft, quasi als Ausweichparkplatz für nicht mehr existierende Zinsen. Damit waren wir nicht allein, das haben sehr viele Versorgungswerke so gemacht. 

Die aktuellen Portfoliobestandteile des Versorgungswerks der Ärztekammer Hamburg: 

Diverse Versorgungswerke stehen derzeit im Brennpunkt, weil sie zu riskant investiert haben, um ihre Verpflichtungen erfüllen zu können. Was haben Sie anders gemacht?

Gerstberger: Immobilien bauten wir ein Stück weit als Ersatz für Anleihen, für Rententitel auf. Die Mieterträge haben ähnlich stabile Cashflows. Je niedriger die Anleihezinsen wurden, umso mehr setzten wir auf Immobilien. Dabei haben wir zwei verschiedene Strategien. Zum einen haben wir Trophy-Immobilien in Top-Lagen, die wir nach und nach gekauft haben in den Top-7-Standorten in Deutschland. Die sind wertstabil, finden immer ihre Mieter.  

Der zweite Teil unserer Strategie sind Manage-to-Core-Ansätze. Das machen wir meistens zusammen mit anderen Versorgungswerken, die auch von RMC beraten werden. Für diese Clubdeals haben wir Manager gesucht, die in der Lage sind, Immobilien weiterzuentwickeln und dann mit einer zweistelligen Rendite weiter zu verkaufen.

Dann stiegen die Zinsen, die Immobilienkrise begann…

Gerstberger: Die Krise verlief glimpflich bei unseren Trophy-Immobilien. Wir bildeten in den vergangenen Jahren starke Reserven in den Immobilienfonds, sodass die Wertverluste nicht zur Abschreibung führten, sondern lediglich die Reserven zurückgingen. Bei den Managed-to-Core-Fonds gibt es ein Liquiditätsproblem. Die fertig entwickelten Immobilien sollten verkauft werden, um mit dem Verkaufserlös andere weiterzuentwickeln. Das funktioniert momentan nicht – seit zwei Jahren kann man fertig entwickelte Immobilien nicht zu vernünftigen Preisen verkaufen. Deswegen schossen wir zum Teil Eigenkapital nach und lösten teilweise zu teuer gewordene Bankdarlehen mit Eigenkapital ab. Alles in einem für uns problemlos machbaren Rahmen. Nun entwickeln wir die Immobilien weiter und warten darauf, dass der Markt wieder dreht. Die Bodenbildung hat stattgefunden, langsam kommt mehr Nachfrage auf.

Mussten Sie im Zuge dieser Entwicklung Projektentwickler übernehmen?

Gerstberger: Nein, unsere Immobilienmanager sind nicht in Schwierigkeiten, da sie keine reinen Projektentwickler sind. Sie verwalten unseren Immobilienbestand und haben dadurch laufende Erträge, während Projektentwickler ihr verdientes Geld sofort reinvestieren, keine Rücklagen bilden und keinen kontinuierlichen Cashflow haben.

Beispiel Hamburg. Hier verlagert sich die Innenstadt gerade ein Stück weit Richtung Hafen City. Dazu kommt das Home Office. Haben Sie dennoch keine Probleme mit Ihren Büroimmobilien?

Gerstberger: Es gibt eine Spreizung bei Büroimmobilien: ein Überangebot an Objekten, aber Knappheit an Qualitäts-Büroimmobilien. Und die sind gefragt. Unternehmen suchen Büroimmobilien in Top-Lage mit Top-Ausstattung, um im War for Talents mithalten zu können. Büros müssen leicht erreichbar und so gut sein, dass die Mitarbeiter gerne aus dem Homeoffice zurückkommen.

Und Ihre Top-Immobilien sind alle auf diesem Niveau, weisen keinen Investitionsstau auf?

Sievers: Nein, die sind bei der Nachhaltigkeit weit oben. Der Nachteil ist häufig, dass sie sehr teuer in Einkauf, Wartung und weiterem sind. Dadurch ist die Eigenkapitalrendite nicht so hoch, wie bei einer anständigen Immobilie in B-Lage. Bei dieser sind theoretisch, wenn sie das Objekt vermietet bekommen, höhere Renditen drin. Aber diese Konstanz in der Vermietung ist meistens schwerer abbildbar.

Weil wir gerade schon beim Thema waren, wie finden Sie Homeoffice und wie regeln Sie es bei sich.

Sievers: Homeoffice ist gekommen, um zu bleiben. Unsere Mitarbeiter haben die Möglichkeit, drei Tage pro Woche im Homeoffice zu arbeiten. Wir haben einen Tag, an dem alle vor Ort sind, um das Gemeinschaftsgefühl zu bewahren. Am Ende des Tages arbeiten wir zwar in einem älteren Gebäude, aber auf einer modernen Fläche. Jeder Mitarbeiter hat ein Klimagerät, ein Höhenverstellbar-Tisch. Es benötigt solche und weitere Anreize, damit Mitarbeiter gerne ins Büro kommen.

Sind Ihre Immobilien auch gut ausgelastet, weil Sie viele Kleinflächigerer Mieter haben, die vor Ort sein müssen, wie Ärzte oder Anwaltskanzleien?

Sievers: Wenn ich unsere Trophy-Immobilien durchgehe: Am Jungfernstieg haben wir die Commerzbank als Großmieter. Sie hat sich etwas verkleinert, was kein Problem war, da wir die freiwerdenden Flächen sofort vermieten konnten. Die Leerstände in guten Lagen sind und bleiben extrem gering. Wir wollen aber keine großen Immobilien mit nur einem Mieter. Wir achten mit unserem Fondsmanager darauf, dass wir flexibel umgestalten können, wenn der Markt es erfordert.

Diverse Versorgungswerte stehen auch in der Kritik, weil es Verflechtungen innerhalb der Investments, beispielsweise zu Produktanbietern gab. Wie gehen Sie intern mit der Risikosteuerung um, welche roten Linien haben Sie gezogen?

Gerstberger: Wir sind extrem vorsichtig. Uns ist bewusst, dass von niemanden mehr Vorsicht erwartet wird als von einer Rentenversicherung. Das zeigt sich beispielsweise an unserem Rentendirektbestand, in dem wir nur gedeckte Ware haben: nur Pfandbriefe und Bundesländeranleihen – keine Bankanleihe ohne Besicherung dahinter.

Und wie sieht es in puncto Transparenz gegenüber Ihrer Beitragszahler- und Bezieher aus?

Sievers: Wir bieten einmal jährlich für jedes Mitglied eine Veranstaltung an, bei der alle Fragen gestellt werden können. Dabei erklären wir auch die Funktionsweise des Versorgungswerks und den Umgang mit den Beiträgen. Jeder kann sich online zuschalten oder persönlich erscheinen Fragen stellen, die ihn interessieren.  

Zudem kann jedes Mitglied unseren Jahresabschluss anfordern, sobald er fertig ist. Das machen wir selbstverständlich auch, wenn mal ein Jahr nicht so gut lief – solche Phasen gehören zum Kapitalmarkt dazu. Ich bekomme übrigens regelmäßig Anrufe von Mitgliedern, die wissen möchten, ob ihre Rente sicher ist oder ob wir Probleme haben.

Solche Anrufe dürften sich in den vergangenen Monaten gehäuft haben, oder?

Sievers: Überhaupt nicht – dank Transparenz und fehlender großer Abschreibungen. Handwerkliche Fehler vermeiden wir auch mithilfe unsere Consulting-Firma RMC, mit der wir alle Kapitalanlagen gemeinsam angehen. Bei neuen Managern oder Assetklassen besprechen wir das. Bestätigen sowohl wir als auch RMC ein Investment, bewilligt unser Verwaltungsausschuss es in der Regel – ein seit 20 Jahren bewährtes Verfahren mit langjährig gewachsenem Vertrauen.

Gerstberger: Unsere Mitglieder sind relativ entspannt. Das können Sie auch sein. Wir bildeten in der Niedrigzinsphase Reserven. Jetzt ist diese Reservebildung abgeschlossen und wir können das, was wir erwirtschaften, auch eins zu eins weitergeben. Das beruhigt die Mitglieder und das können sie jetzt bei der gestiegenen Inflation auch gut gebrauchen.

Denken Sie darüber nach, einen zweiten Consultant ins Boot zu holen, einfach um eine weitere Meinung zu haben und nicht so abhängig von einem einzigen zu sein? Andere Versorgungswerke trennen beispielsweise zwischen liquide und illiquide…

Sievers: Ich war selbst bei einer Unternehmensberatung tätig. Wenn zwei Berater in einem Projekt arbeiteten, ging das grundsätzlich schief. Es ist wichtiger, einen Sparrings-Partner für das Gesamtkunstwerk zu haben. Jedes Teil greift ineinander – auch die liquiden und illiquiden Assets. Das ist ein Zusammenspiel. Das Ziel ist nicht nur eine möglichst hohe Rendite, sondern auch Resilienz gegen alle Krisentypen. In jeder Krise funktionieren andere Assetklassen gut oder schlecht. Es ist ein Mehrwert, das in einer Hand zu haben – aber natürlich immer gemeinsam mit uns, gemeinsam, wir sind ja auch die, die am Ende des Tages in der Bütt stehen, wenn es nicht funktioniert.

Es geht oft um die persönliche Verbindung und die beteiligten Personen werden älter. Ist sichergestellt, dass das alles weitergeht?

Sievers: Ja, das Thema Nachfolgeregelung ging RMC vor einigen Jahren an. Herwig Kinzler, der ehemalige Deutschland-Chef der Consulting-Firma Mercer, ist jetzt dort Geschäftsführer. Sie bauten auch personell in den vergangenen Jahren weiter auf, brauchen für immer mehr Bereiche Experten. Die Kapitalanlage wird immer juristischer mit regulatorischen Themen und Strukturierungsproblemen.

Sie wollen Infrastruktur aufbauen, das geht ja nun Dank Verordnung etwas besser, dennoch bleibt das Regelwerk komplex und bürokratisch…

Sievers: Die Anlageverordnung stammt aus einer Zeit, als man mit Fixed Income Investment Grade alle Verpflichtungen abdecken konnte – bis zu 100 Prozent sind ja erlaubt. Das reicht heute nicht mehr. Die Anlageverordnung ist starr, man bekommt einfach Quoten vorgelegt: 40 Prozent Risikoassets, 25 Prozent Immobilien uns so weiter. Wenn ich mir betriebswirtschaftlich mehr Risiken erlauben darf, sollte ich es auch können. Ob ich es dann mache, ist eine andere Frage, aber in der Niedrigzinsphase fallen Anleihen-Investments weg - da braucht man etwas anderes, um überhaupt noch Erträge zu erzielen.

Gerstberger: Die Änderung der Anlageverordnung hat die Probleme schon entschärft. Man hat jetzt 40 Prozent Quote für Risikoassets plus 10 Prozent erweiterte Öffnungsklausel plus 5 Prozent Infrastruktur plus 25 Prozent Immobilien – das sind 80 Prozent. Nur noch 20 Prozent müssen in Fixed Income Investment Grade investiert werden, eine geringe Quote. Es ist schwierig, neue, schlauere Regeln aufzustellen. Wir überlegten, ob es sinnvoll ist, auf vorhandene Reserven abzustellen, aber das wirft andere Probleme auf.

Welche meinen Sie?

Gerstberger: Was definiert man als Reserve? Nimmt man versicherungsmathematische Reserven dazu? Da kommen tausende Fragen auf.

Regulatorik betrifft auch ESG. Welchen Stellenwert hat Nachhaltigkeit in Ihrem Portfolio?

Gerstberger: Wir sind froh, dass wir nicht so sehr von ESG-Berichtspflichten betroffen sind. Dennoch wollen wir gegen den Klimawandel arbeiten. Nachhaltigkeit ist uns ein Herzensthema, aber wir scheuen diese Formalismen. Wenn ich mir angucke, was Unternehmen inzwischen an Nachhaltigkeitsberichten veröffentlichen müssen. Das ist ein immenser Aufwand, den der Wirtschaftsprüfer auch noch nachvollziehen können muss. Das ist haarstäubend. Wir haben deswegen auch nicht UN PRI unterzeichnet, weil man dann die jährlichen Fortschritte reporten muss.

Was machen Sie stattdessen?

Gerstberger: Bei Immobilien wissen sie genau, wie Sie einen Fortschritt erzielen können. Bei Aktien ist das viel schwieriger. Wir schließen nur Investments in Aktien und Anleihen von Waffenherstellern und -händlern aus – ein Herzensanliegen unserer Ärzte wegen des Hippokratischen Eids. Ansonsten machen wir keine harten Ausschlüsse, sondern geben Managern Vorgaben, beispielsweise, dass sie 20 Prozent weniger CO2-Emissionen als ihre Benchmark erreichen müssen. Wir wollen, dass alle Manager bei der Titelauswahl neben ökonomischen auch Nachhaltigkeitskriterien einbeziehen.

Aber Sie sagen nicht, dass Sie beispielsweise bis 2030 ein Artikel 8 Portfolio haben wollen?

Gerstberger: Nein. Diese Einstufung Artikel 8 und 9 ist wieder mit allen möglichen Berichtspflichten und Formalien verbunden, die wir scheuen. Unsere Immobilienfonds sind nach wie vor in Artikel 6, aber das heißt nicht, dass wir nicht laufend daran arbeiten, die Immobilie zu verbessern.

Auch Artikel 6, um keine Greenwashing-Vorwürfe auf sich zu ziehen…

Sievers: Das "Schild" ist uns egal - entscheidend ist, dass die Immobilie gut und nachhaltig ist. Artikel 8-Fonds braucht man hauptsächlich für den Vertrieb, wenn Investoren nur solche kaufen. Da wir meist Individualfonds haben, die nur uns gehören und nicht vertrieben werden, können wir den Artikel 6-Aufkleber draufkleben. Uns ist es egal, ob ein Artikel 8-Aufkleber draufsteht – es geht um die Sache.

Gerstberger: Unsere Immobilien sind meist zertifiziert mit Gold-Labels oder ähnlichem. Das verlangen auch die Mieter – führende Anwaltskanzleien fragen nach der ESG-Einstufung. Das ist heute Standard bei hochwertigen Büroimmobilien.

Befragen Sie die Ärzte turnusmäßig zum Rüstungsausschluss, da sich die geopolitische Lage ändert?

Gerstberger: Wir diskutierten das mit der Delegiertenversammlung der Ärztekammer – unserem obersten Gremium. Als wir über unsere ESG-Strategie berichteten und sie nach Waffenausschlüssen fragten, war das ein echtes Herzensanliegen. Als wir den Waffenausschluss verkündeten, gab es Applaus – das einzige Mal, dass ich mich an so eine Begeisterung erinnere. Wir wollen das Thema nicht wieder aufmachen, obwohl es sicher unterschiedliche Meinungen gäbe. Die praktische Umsetzung ist schwierig: Airbus mussten wir ausschließen wegen des Baus von Kampfhubschraubern, aber bei Automobilherstellern wie Mercedes, die Fahrzeuge militärisch ausrüsten können, diskutieren wir, ob eine so scharfe Abgrenzung sinnvoll ist.

Sie sprachen bereits über Nachfolgeregelung…

Sievers: Unser neuer Kollege Herr Adsay ist seit 1. Mai an Bord. Er war bereits Fondsmanager und Overlay-Manager, kennt die Kapitalmärkte und passt perfekt. Da wir einen sehr breiten Ansatz haben und viele Themen nur einmal jährlich bearbeiten – wie die Asset-Liability-Studie – wird die Einarbeitungszeit etwa ein Jahr dauern, bis er alles einmal gesehen hat.

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Wie lange dauerte es, bis Sie mit Herrn Adsay einen geeigneten Kandidaten gefunden haben, angesichts der wachsenden Nachwuchsprobleme?

Gerstberger: Wir bekamen viele gute Bewerbungen von erfahrenen Kapitalanlagemanagern und konnten die Stelle schneller besetzen, als wir erwartet hatten.

Sievers Wir sind Generalisten und handeln nicht selbst am Markt – für jede Kapitalmarkt-Transaktion haben wir externe Manager. Daher können wir mit drei Mitarbeitern ein Portfolio mit 9 Milliarden Euro Volumen steuern, müssen aber nicht in jeder Assetklasse Expertenebene erreichen. Wir fungieren als Strategie- und Controlling-Einheit für unsere Fondsmanager und müssen beurteilen können, ob sie gute Arbeit leisten. Zusammen mit RMC als zusätzlichem Partner in den Anlageausschüssen hat sich das bewährt. Wir haben aktuell 43 Mandate mit etwa 25 Managern – deshalb arbeiten wir aus der Vogelperspektive, anders wäre es mit so wenig Personal nicht machbar.

Haben Sie eine Obergrenze, die Sie pro Extern-Asset-Manager anlegen. Also Volumen?

Gerstberger: Kein Manager darf mehr als 20 Prozent unseres Portfolios verwalten.

In der Asset Management Branche findet Konsolidierung statt. Was machen Sie, wenn ein Manager dadurch plötzlich die 20 Prozent übersteigt?

Sievers: Das Problem hatten wir bisher nicht. Wir können keine eigene Manager-Datenbank für alle Assetklassen führen – das macht RMC für uns. Die haben mehrere institutionelle Kunden und entsprechende Erfahrung mit Fondsmanagern. Bei neuen Mandaten definieren wir die Anforderungen, RMC erstellt eine Longlist, wir diskutieren eine Shortlist mit etwa zwei Kandidaten, die wir dann dem Verwaltungsausschuss präsentieren.  

Die Entscheidung fällt vor Ort, der neue Manager kann sofort starten. Wir sind bewusst auf RMC angewiesen, da eine zufällige Auswahl basierend auf Managern, die sich bei uns vorstellen, unprofessionell wäre. RMC führt eine fundierte Datenbank mit monatlichen Performance-Daten aller Manager.

Und da Sie sozusagen in der Vogelperspektive alles im Blick haben, ist es nicht geplant, dass hier in fünf Jahren zehn Leute in der Kapitalanlage sitzen?

Sievers Nein. Never change a winning team. Das funktioniert einfach gut und das seit über 20 Jahren. Wir sind solide und erfolgreich.

Sie sprechen auch mit anderen Versorgungswerken, wie weit geht das?

Gerstberger: Das machen wir nicht im Bereich Kapitalanlage, sondern im Bereich IT und Mathematik. Wir haben in Berlin die Verwaltungsgesellschaft für Versorgungswerke, VGV. Da sind wir einer von acht Gesellschaftern. Die VGV hat ein SAP-System, ein Dokumentenmanagementsystem und weiteres. Damit arbeiten wir über Standleitung.

Um Verwaltungskosten zu minimieren?

Gerstberger: Das Bündeln macht Sinn. Früher hatten wir einen eigenen Administrator, aber bei zunehmend komplexeren IT-Systemen und SAP ist das mit einer Person nicht mehr machbar. Ebenso bei der Mathematik – die VGV hat fünf, sechs Mathematiker, die unsere Deckungsrückstellungen berechnen und Rentenformeln anpassen. Das erspart uns eigenes Fachpersonal.

Viele Unternehmen haben stark steigende Personalkosten. Wie entwickelt sich das bei Ihnen?

Gerstberger: Wir haben den Tarifvertrag für das private Versicherungsgewerbe übernommen, da das Versorgungswerk in den ersten 30 Jahren von einer Versicherung verwaltet wurde. Wir zahlen ordentlich, aber weniger als die Finanzbranche – das merkten wir bei einer aktuellen Stellenausschreibung.

Sievers: Die Mitarbeiterzahl stieg auf derzeit 18, da sowohl die Mitgliederzahl als auch unsere Kapitalanlage und Anzahl der Mandate – besonders Infrastruktur – massiv wuchsen. Lange managten Herr Gerstberger und ich das allein, bis wir an unsere Grenzen stießen – zu viele Sitzungen, Themen und neue regulatorische Anforderungen. Wir holten Frau Dr.  Maren Baars als Nachfolgerin von Herrn Gerstberger dazu und nun Herrn Adsay, um nach Herrn Gerstbergers Ausscheiden in den Ruhestand wieder drei Personen für die Kapitalanlage zu haben. Wir sind Weltmeister im Outsourcing – EDV, Aktuariat, Kapitalanlage ist alles ausgelagert – und das soll so bleiben. Wir koordinieren im Endeffekt viele externe Partner. Nötig ist dazu, dass wir eine funktionierende Dreierkonstellation im Kapitalanlagebereich haben.

Sind Sie stärker in US- oder EU-Aktien investiert und würden Sie lieber das Gewicht der EU-Aktien erhöhen, da der US-Markt durch die "Magnificent Seven" aufgebläht und generell überbewertet erscheint?

Sievers Wir unterscheiden in der strategischen Asset Allocation zwischen amerikanischen und europäischen Aktien. Da Indizes oft stark USA-übergewichtet sind, gleichen wir das aus – beispielsweise mit einem Fonds mit nur 50 Prozent MSCI Nordamerika. Unser Aktienfondmanager arbeitet mit einer Aufteilung von etwa 50 Prozent USA, 50 Prozent Europa. Falls wir das ändern wollen, können wir die strategische Asset Allocation jederzeit anpassen. Momentan bleibt es wie es ist.

Wie schnell kann eine Anpassung geschehen?

Sievers: Wir ändern die strategische Asset Allocation nicht schnell, adjustieren aber bei Bedarf. Aktuell diskutieren wir mit RMC, ob wir unsere US-Dollar-Absicherung erhöhen sollten, da wir einen Wertverlust des Dollars erwarten. Wir bilden uns gemeinsam eine Meinung und passen eventuell die Dauerabsicherung an. Falls wir entscheiden, aus den USA herauszugehen, erfolgt dies nach ausführlicher Diskussion. Die Umsetzung wäre dann schnell - durch Änderung der Anlagerichtlinien würde der Fondsmanager aus den USA heraus- und stärker nach Europa hineingehen. Derzeit haben wir das, was wir wollen, in dem Umfang, wie wir es wollen.

Auf Ihrer Homepage geben Sie für 2024 eine Nettoverzinsung von 5,77 Prozent an. Inwieweit vergleichen Sie sich mit anderen Versorgungswerken?

Gerstberger: Wir tauschen mit den ärztlichen Versorgungswerken die Geschäftsberichte aus und natürlich sind wir interessiert, wie die anderen abgeschnitten haben. Als Rangliste sehen wir das aber nicht.

Sievers: Das macht auch wenig Sinn, weil unsere Mitglieder nicht wählen können, wo sie versichert sind. Wir wollen einfach wissen, ob wir einen guten Job machen. Das geht über Vergleiche mit anderen ärztlichen Versorgungskassen gut.

Über die Interviewten

Christoph Gerstberger ist seit 2008 Geschäftsführer des Versorgungswerks der Ärztekammer Hamburg.

Rainer Sievers ist ebenfalls seit 2008 bei dem Versorgunsgwerk und ist seitdem zuständig für die Finanzen.