Wie viel Family Office ist Syngroh schon?
Richard Grohe: Syngroh war anfangs eine Pooling-Gesellschaft für die von unserer Familie an der Hansgrohe SE gehaltenen Anteile. Nachdem sich die Familie aus dem operativen Hansgrohe-Geschäft zurückgezogen hatte, haben wir Syngroh als für die Familie identitätsstiftende Investmentgesellschaft aufgebaut – zunächst aber mit Fokus auf Direktbeteiligungen, bei denen wir seit 2017 insgesamt sechs Transaktionen tätigen konnten. Die anderen Asset-Klassen hatte Syngroh bisher weniger strategisch verfolgt, auch weil das nicht unsere Kernkompetenzen sind. Das wollten wir ändern.
Weshalb Sie mit Ralph Becker einen Family Officer für Syngroh verpflichteten ...
Grohe: ... der nicht nur einen Teil des Vermögens managt, sondern die Allokationen steuern und Strategien weiterentwickeln soll. Bisher haben wir mit drei externen Mitarbeitenden ein kleines Team. Wir wollen alle Asset-Klassen für die Familie professionalisieren.
Das heißt?
Grohe: Es gibt schon jetzt bei Syngroh mehr Anlagen als nur die Direktbeteiligungen. Wir müssen aber klassische Vermögensthemen wie Klumpenrisiken und Strukturierung adressieren und den Weg von einer Unternehmerfamilie zur Investorenfamilie gestalten. Dafür braucht es prozess- statt personenorientierte Strukturen, die auch die nachfolgende Generation miteinbeziehen und Resilienz schaffen.
Wie kann das für Syngroh gelingen, Herr Becker?
Becker: Herr Grohe übt sich ein wenig in Understatement, denn: Die Strukturen innerhalb der Syngroh sind jetzt schon professionell, es gibt Investmentkomitees und weitere Gremien. Für Anlageentscheidungen gibt es also bereits einen funktionierenden Prozess. Darüber hinaus hat die Familie einen Familienrat geschaffen, um die nächste Generation an das Family Office heranzuführen. Auch eine klare Strategie zu Themen wie Anlageklassen und Risiko-Appetit der Familie ist definiert. Andere Teile der Strategie sind aktuell noch etwas rudimentärer formuliert, hier können wir gemeinsam ansetzen.
„Wir schreiben im Family Office die bestehende strategische Vermögensdiversifikation in die Zukunft fort und verfeinern sie“
Heißt: Sie setzen diese Strategie nun vor allem operativ um?
Becker: Mein primäres Ziel ist, die operativen und administrativen Strukturen zu schaffen. Zudem schreiben wir im Family Office die bestehende strategische Vermögensdiversifikation in die Zukunft fort und verfeinern sie. So balancieren wir Schritt für Schritt das Vermögen aus: Risiko-Appetit gegenüber Sicherheitsgefühl.
Wie sieht die Allokation bisher aus?
Becker: Unternehmer machen gerne das, was ihnen liegt. Deswegen hat Familie Grohe im ersten Schritt da investiert, wo sie herkommt: Direktbeteiligungen im Mittelstand. Andere Anlagen sind definiert und wachsen, die angesprochene Balance fehlt aber noch.
Wie sieht die Allokation künftig aus, damit diese Balance besteht?
Becker: Immobilien werden wir über das bereits bestehende Tochterunternehmen Poligroh weiter aufbauen, im liquiden Teil des Portfolios sammeln wir neben Cash natürlich Aktien und Anleihen. Bisher hat die Familie dafür mit Banken im Private Banking zusammengearbeitet, nun soll das Family Office diese Anlagen weiter institutionalisieren.
Was möchten Sie im Family Office selbst leisten, was auslagern?
Becker: Was wir gut und kostengünstiger selbst umsetzen können oder aus Gründen der Vertraulichkeit im Family Office behalten wollen, übernehmen wir selbst. Heißt: Für alles andere bilden wir ein Berater-Panel mit Fachleuten aus der Steuer-, Prüfungs- und Rechtsberatung. Das Gleiche gilt für Finanzdienstleister und damit auch für Vermögensverwalter, die wir nach Qualität und Konditionen auswählen.