Stefanie Rühl-Hoffmann von der Deutschen Bank „Wir betreuen Verbünde, die schon heute sehr komplex sind“

Stefanie Rühl-Hoffmann führt das neue UHNW-Team der Deutschen Bank

Stefanie Rühl-Hoffmann führt das neue UHNW-Team der Deutschen Bank: „Der Wettbewerb ist größer, je größer und etablierter oder professioneller das Gegenüber ist.“ Foto: Deutsche Bank

private banking magazin: Die Deutsche Bank betreut deutsche UHNW-Kunden in einer neuen Struktur. Das klingt – ehrlich gesagt – nicht so, als würde sich inhaltlich viel für die Kunden verändern.

Stefanie Rühl-Hoffmann: Doch, es ist ein anderes Konzept. Wir bieten hochvermögenden Kunden leichter Zugang zur globalen Deutschen Bank und betreuen sie gleichzeitig deutschlandweit an sechs Standorten: in Berlin, Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, Stuttgart und in München.

Und damit an Standorten, an denen die Deutsche Bank sowie schon tätig ist.

Rühl-Hoffmann: Aber mit einem separaten Team mit separater Verantwortung, mit separaten KPIs und mit speziell ausgewählten Beratern, Investmentmanagern und auch Assistenzen und Spezialisten – und mit einer Palette an Dienstleistungen, die speziell auf diese Klientel ausgerichtet ist. Dazu erhalten die Kunden Zugang zu den globalen Lösungen unserer Unternehmens- und Investmentbank. Das neue Growth Office gibt dem UHNW-Team außerdem eine Struktur und setzt seine Akquisitionsstrategie systematisch um. Hinzu kommt das Financial Engineering & Solutions-Team (FES). Damit öffnen wir den Topkunden die gesamte Bank.

Heißt: UHNW-Kunden wurden aus bestehenden Kundenbüchern auf dieses UHNW-Team übertragen?

Rühl-Hoffmann: Perspektivisch nehmen wir natürlich alle UHNW-Kunden in das neue Team auf – die bestehenden UHNW-Kunden kommen mit ihren gewohnten Ansprechpartnern in dieses Team. Es ist klar, wer Teil des Teams ist und wo die Verantwortung für Hochvermögende liegt. Es geht aber nicht um eine Umschlüsselung, sondern um die speziellen Bedürfnisse dieser Klientel. Das sind Persönlichkeiten oder Familien mit einem deutlich dreistelligen, sehr komplexen Millionenvermögen, größtenteils unternehmerisch geprägt oder auch Stiftungen

 

Wenn aber ein Berater nicht ins UHNW-Team wechselt, aber einen solchen Kunden mit solchen Ansprüchen berät, dann muss er ja langfristig ins UHNW-Team umgeschlüsselt werden.

Rühl-Hoffmann: Wenn der Kunde einen entsprechenden und komplexen Bedarf hat, dann werden wir natürlich über die Zeit hinweg aktiv. Wo normalerweise das Kundenbuch eines Beraters sehr gemischt ist, wollen wir Spezialisten für diese komplexen Bedarfe stellen. Aber nochmal: Es ist klar, wer Teil des Teams ist. Und wenn es solche komplexen Kundenbedarfe gibt, arbeiten wir auch sehr eng mit der Region und mit den Teams vor Ort zusammen. Es gibt ja immer mal Änderungen.

Welche Größenordnung hat das Team personell?

Rühl-Hoffmann: Zum Start arbeiten im UHNW-Team deutschlandweit etwa 50 bis 60 Mitarbeiter. Unser Betreuungsansatz fußt auf einem Mitarbeiter-Dreierteam aus Relationship Management, Investment Management und der Assistenz, die bei uns Client Service Executive heißt. Je nach Größe des Standorts arbeiten bis zu drei dieser Trios vor Ort. Die Spezialisten aus dem Financial-Engineering-&-Solutions-Team, dem Growth Office und dem Entwicklungsteam für UHNW-Lösungen kommen noch dazu.

„Der Kundenberater öffnet die Bank und moderiert die strategischen Themen, der Investment Manager ist der Kapitalmarktexperte“

Wer ist wann im Kontakt mit den Kunden?

Rühl-Hoffmann: In den Dreierteams, oder wie wir sie nennen, in den „Client-Service-Teams“ haben alle drei Mitarbeiter Kontakt zum Kunden: Der Kundenberater öffnet ihm die Bank und moderiert die strategischen Themen, der Investment Manager ist der Kapitalmarktexperte. Beide bringen, neben den Experten von Financial Engineering & Solutions sowie Lending, bei Bedarf weitere globale Spezialisten aus der Bank ins Spiel - vom Capital Markets Desk bis hin zu unseren Fachleuten für illiquide Lösungen.

Ist damit das UHNW-Team die einzige Anlaufstelle für Kunden innerhalb der Bank?

Rühl-Hoffmann: Nein, der direkte Kontakt kann zu Spezialisten aus der gesamten Bank bestehen - auch zur Deutsche Oppenheim Family Office. Ein Beispiel: Wenn ein Kunde, wie es oft bei Single Family Offices der Fall ist, viele Währungen handelt, dann zieht der Kapitalmarktexperte einen Kollegen vom Capital Markets Desk hinzu. Sehr relevant für den strategischen Dialog ist unser Lending-Team mit strukturierten Finanzierungen und Lombard-Krediten. Dazu kommen die Vermögensverwaltung und die DWS, zum Beispiel für Infrastrukturthemen. Geht der Bedarf darüber hinaus oder umfasst dieser das unternehmerische Vermögen, bringen wir die Kunden mit der Investment- oder Unternehmensbank zusammen.  

Die Deutsche Bank ist aber im Wealth Management ja selten der einzige Bankkontakt, kein Kunde nimmt also diese Dienstleistungen alle wahr. Schlecht für die Kundenbindung? 

Rühl-Hoffmann: Das Family Office oder der Vermögensinhaber definiert selbst die strategische Asset-Allokation. Wir beraten bei diesen Themen und geben unsere Empfehlung. Die Umsetzung geschieht dann meistens trotzdem zusammen mit der Deutschen Bank, und zwar im Dialog mit unseren FES-Spezialisten. Zunächst klären sie Fragen zur Governance und rechtlichen Rahmen, um dann die strategische Asset-Allokation individuell zu besprechen. Dabei geht es beispielsweise um illiquide Anlagen wie Immobilien, Venture Capital und Private Equity, beim liquiden Teil natürlich um Aktien, Renten, Bonds. Und es geht natürlich um die Frage, welche Risikostrategie der Kunde über sein Portfolio legen will. Wie robust ist sein Portfolio bei welchem Kapitalmarktszenario? Je nach Risikoappetit können wir das mittlerweile sehr intelligent und individuell strukturieren.

 

Das klingt nach Risiko-Overlay-Strukturen – die eigentlich aus der institutionellen Kapitalanlage stammen. Werden solche Lösungen für UHNW-Kunden wichtiger?

Rühl-Hoffmann: Ja, robuste Portfolios sind in der aktuellen Situation im Fokus. Das geopolitische Umfeld und der Kapitalmarkt sind komplex. Vor diesem Hintergrund ist ein entsprechendes Overlay für UHNW-Kunden eine Option. Und dieser Ansatz ist so wichtig, dass wir dafür beim Blick auf die durch Family Offices professionalisierten Vermögen seit 2008 – vor der globalen Finanzkrise – begonnen haben, ein eigenes Experten-Team aufzubauen.

Wie wollen Sie sich im Wettbewerb behaupten?

Rühl-Hoffmann: Wir sind seit vielen Jahren der Marktführer im deutschen Wealth Management. Unsere regionale Verankerung ist im Vergleich zu anderen Banken mit UHNW-Geschäft etwas sehr Spezielles, was die Deutsche Bank über Jahrzehnte etabliert hat. Genauso wie unser Netzwerk. Viele unserer Ansprechpartner für UHNW-Kunden sitzen vor Ort und sind immer erreichbar. Dazu binden wir die DWS, die Investmentbank und die Deutsche Oppenheim Family Office ein. Dieses Gesamtangebot bietet keine andere Bank in Deutschland.

„Der Wettbewerb ist größer, je größer und etablierter oder professioneller das Gegenüber ist“

Und wenn wir das jetzt ausklammern würden: Da UHNW-Kunden sowieso ein komplettes Dienstleistungsangebot erwarten, bleibt es dann am Ende eine Preissache?

Rühl-Hoffmann: Das glaube ich nicht. Der Wettbewerb ist größer, je größer und etablierter oder professioneller das Gegenüber ist. Unsere Kunden sind zwar nicht alle institutionell, aber die meisten sicher semi-institutionell. Da ist das Pricing immer ein wichtiger Aspekt. Am Ende ist entscheidend, die beste Lösung mit hoher Qualität und Konsistenz anzubieten.

Wie hoch ist der Anteil eines Vermögens, den sie bei einem UHNW-Kunden betreuen müssen, damit er sich für Sie rechnet und Sie individuellen Wünschen nachkommen können?

Rühl-Hoffmann: Das kann man so pauschal nicht sagen. Uns geht es darum, möglichst viele dieser Kunden möglichst umfangreich zu beraten. Dabei definieren wir keinen Mindestanteil, den wir betreuen möchten. Denn unsere Dienstleistungen variieren in jedem Einzelfall stark.

Wie groß schätzen Sie die Zahl Ihrer Kunden in Deutschland? Schließlich muss sich die UHNW-Einheit auch lohnen.

Rühl-Hoffmann: Die Zahl veröffentlichen wir nicht. UHNW-Untersuchungen gibt es genug. Klar ist: Wir betreuen mit unserer Einheit nicht mehrere tausend Kunden mit einem hohen dreistelligen Millionenvermögen, sondern sicher weniger. Aber gleichzeitig sind es genug, dass es sinnvoll ist, sich auf diese wichtige Klientel mit einer eigenen Einheit zu fokussieren

 

Haben sie zu den meisten dieser Kunden schon Geschäftsbeziehungen oder geht es auch in diesem engen Marktsegment noch um Neukundenakquise?

Rühl-Hoffmann: Sie können davon ausgehen, dass Hochvermögende sehr häufig schon Kontakte zur Deutschen Bank haben. Selbstverständlich möchten wir auch diejenigen für uns gewinnen, die bisher noch nicht mit uns zusammenarbeiten.

Sind Vermögensübergänge oder Generationswechsel vor diesem Hintergrund Chance oder Knackpunkt für eine Bank?

Rühl-Hoffmann: Für uns sind Vermögensnachfolgen oder Übergänge in die nächste Generation wichtige Themen, für die wir gut positioniert sind. Wir arbeiten mit einer Mischung aus sehr erfahrenen Experten und exzellent ausgebildeten, hoch engagierten jungen Talenten. Das hat einen positiven Effekt auf die Dynamik im Team, was uns auch die Kunden bestätigen. Wir versuchen natürlich, auch hier Chancen rechtzeitig zu erkennen und zu nutzen. Deshalb bieten wir multiple Veranstaltungsformate an. Damit wollen wir die nächste Generation nicht nur erreichen, sondern auch für Vermögensthemen sensibilisieren.

„Wir betreuen Verbünde, die schon heute sehr komplex sind, weil sie über Generationen hinweg Vermögen vererbt und aufgebaut haben“

Familienverbünde werden mit den Jahren aber größer und komplexer – und damit ja eigentlich auch beratungs- und darum personalintensiver.

Rühl-Hoffmann: Wir betreuen Verbünde, die schon heute sehr komplex sind, weil sie über Generationen hinweg Vermögen vererbt und aufgebaut haben. Und es gibt Verbindungen, die im Laufe der Zeit immer betreuungsintensiver werden. Wir wachsen als Bank mit diesen Kunden. Und ja, über die Zeit wird das noch mehr ein Thema werden. Jüngere Generationen sind globaler aufgestellt, besser vernetzt, ihr Vermögen wächst. Das macht die Betreuung dann intensiver. Aber genau das ist die Stärke eines dezidierten UHNW-Teams.

Aufwändiger heißt dann aber auch aufwändiger in der Bank.

Rühl-Hoffmann: Deshalb fokussieren wir uns. Wenn wir uns als Deutsche Bank speziell auf die Wünsche dieser Kunden ausrichten, dann können wir sie auch optimal für beide Seiten erfüllen.


Über die Interviewte:

Stefanie Rühl-Hoffmann leitet seit 2023 das UHNW-Team im Private Banking & Wealth Management der Deutschen Bank. Sie arbeitet seit 2019 in unterschiedlichen Führungspositionen im Wealth Management der Deutschen Bank. Zuvor arbeitete sie unter anderem bei der Unicredit, Merril Lynch und Goldman Sachs.

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