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private banking magazin: Herr Wiesheu, der deutsche Private-Banking-Kunde ist treu, wechselt ungern die Bank. Ändert sich das langsam?
Gerhard Wiesheu: Eigentlich nicht. Private Banking lebt von der vertrauensgeprägten Verbindung. Kunden einer Privatbank wechseln nicht leichtfertig, nur weil sie von anderen Angeboten gelockt werden. Selbst wenn ihre Bank übernommen wird, warten Kunden in der Regel ab und beobachten, was sich ändert. Die Berater spielen dabei eine wichtige Rolle. Deshalb ist es für uns essenziell, dass unsere Berater lange bei uns bleiben. Das gelingt uns auch. Wir verabschieden Kollegen in den Ruhestand, die teilweise 40 Jahre bei uns tätig waren. Ein weiterer Punkt: Im Private Banking brauchen Sie ein hochwertiges Produkt, gute Zugänge und Sie sollten die Digitalisierung beherrschen, aber die Krux ist etwas anders.
Was meinen Sie?
Wiesheu: Die Verbindung zum Kunden. Wir sehen immer wieder, dass das der ausschlaggebende Faktor ist. Da haben wir mit Metzlers mehr als 350-jähriger Historie als Familienunternehmen viel Erfahrung. Die lange Geschichte ist eine weitere Verbindung zu unseren Kunden, von denen ein Großteil ebenfalls Familienunternehmer sind. Sie fühlen sich bei uns wohl, weil wir die gleichen Werte teilen.
Berater sind das Bindeglied zum Kunden. Wie schaffen Sie es, dass gute und damit begehrte Berater bei Ihnen bleiben?
Wiesheu: Auf dem Jobmarkt für Berater ist viel Bewegung. Es gibt Markteintritte, Kundenberater werden gesucht und ich bin mir sicher, dass auch bei unseren Beratern ab und zu das Telefon klingelt. Wie können wir sie halten? Die Antwort: Identifikation und sinnstiftendes Arbeiten. Hinzu kommt, wie man arbeitet. Unsere Berater haben keine Vorgaben und Akquisitionsziele. Wir haben keine Produkte von der Stange. Und obwohl wir im Asset Management für institutionelle Investoren eigene Fonds auflegen, finden Sie keine Metzler-Produkte in unserer privaten Vermögensverwaltung.
Wie schafft man es, auch die Kinder der Familienunternehmer zu gewinnen?
Wiesheu: Unser Anspruch ist es, Vermögensverwaltung über Generationen hinweg anzubieten, nicht nur für die Eigentümer, die das Unternehmen aufgebaut oder übernommen haben und aktuell leiten, sondern auch für ihre Familie. Wenn die Nachkommen alt genug sind, sitzen sie oft mit uns am Tisch. Uns ist wichtig, dass sie frühzeitig verstehen und erleben, welche Erfahrung ihre Eltern mit uns machen. Von den meisten Kunden wird das gerne wahrgenommen, weil sie möchten, dass ihre Kinder den Umgang mit Geld lernen.
Mit Elena und Franz von Metzler ist bei Ihnen auch die junge Generation im Haus ...
Wiesheu: Die das Unternehmen verkörpern und Verantwortung übernehmen. Sie sprechen die Now- und Next-Gen an und sind gut vernetzt. Das ermöglicht uns, mit dieser Generation, die oftmals die Kinder von Familienunternehmern sind, langfristig zusammenzuarbeiten.
Sie haben einen recht neuen Standort – warum ausgerechnet in Berlin?
Wiesheu: Wir hatten Berlin lange auf unserer Landkarte, weil wir dort Kunden hatten und regelmäßig Kundenveranstaltungen organisierten. Also wollten wir physisch auch vor Ort sein und sie nicht weiter, wie bisher, von Hamburg aus betreuen. Der Berliner Private-Banking-Markt bewegt sich. Zu den Privatkunden kommt die Start-up-Szene, deren Gründer unter anderem durch Exits Geld verdienen. Dieses investieren sie oft wieder in Start-ups, aber ein Großteil will zumindest Teile des Vermögens langfristig sichern.
Und das mithilfe eher konservativer Methoden?
Wiesheu: Man könnte jetzt denken, dass Start-up-Gründer überwiegend auf Kryptowährungen setzen. Aber das ist nicht so. Sie haben Branchen-Know-how, wollen sich aber nicht auch noch um ihr eigenes Vermögen kümmern. Sie suchen jemanden, der es vertrauensvoll verwaltet. Unsere Asset-Management-Kunden sitzen ebenfalls in Berlin. Dort sehen wir großes Potenzial im Bereich Pension Management.
Wie schwierig war es, Personal für Berlin zu finden?
Wiesheu: Richtig ist, dass wir zu unseren Plänen dann noch die passenden Mitarbeiter finden mussten. Und da hatten wir mit unserem Standortleiter Marc Schwarzer großes Glück. Unser Einstellungskriterium sind die drei Cs: Charakter, Charakter und Charakter. Das Fachliche können Sie durch einen Blick in den Lebenslauf überprüfen, aber fast wichtiger für uns ist die kulturelle Seite,- die Werte, und wie ein Kollege menschlich ins Team passt. Entscheidend ist, dass man langfristig zusammenarbeiten kann.
Wie prüft man das im Einstellungsprozess?
Wiesheu: Unser Einstellungsprozess ist intensiv. Zuerst trifft der direkte Vorgesetzte den Kandidaten. Man unterhält sich und schaut, ob das alles passen kann – das ist der erste Eindruck. Dann kommen weitere Kollegen, die unterschiedliche Eindrücke sammeln. Ich bin in der Regel der Letzte. Bis dahin gibt es keine Absprachen. Erst hinterher unterhält man sich und tauscht sich über die Eindrücke aus. So entsteht ein Gesamtbild. Die Private Banking Welt ist klein. Man kennt sich oftmals untereinander. Natürlich ist so ein Gesamteindruck nie hundertprozentig. Es bleibt immer ein Restrisiko, dass es doch nicht passt. Aber dann trennt man sich konsequent am Anfang.
Berlin ist kein einfacher Private-Banking-Markt. Dennoch eröffnen immer mehr Privatbanken dort Standorte. Wie läuft das für Metzler an?
Wiesheu: Wir fangen immer klein an, meistens mit vier, fünf Leuten. Wir schicken nicht gleich 20 bis 30 Mitarbeitende, gucken uns dann nach fünf Jahren an und sagen: „Oh, ist doch nicht so gut gelaufen, wir haben den Break-even nicht erreicht, wir stampfen das wieder ein." Das ist nicht unsere Art. Wir kommen und wir bleiben. Private Banking ist ein langfristiges Geschäft, bei dem sie keine Quick Wins erwarten können. Manchmal reden Sie mehr als fünf Jahre mit potenziellen Kunden, bevor Vertrauen aufgebaut wird. Sie brauchen einen langen Atem. Und den haben wir als unabhängige familiengeführte Bank ohne Interessenskonflikte.
Sie betonten im Verlauf des Gesprächs mehrfach Ihre Unabhängigkeit. Seit geraumer Zeit läuft eine Konsolidierungswelle durch das Private Banking. Planen Sie, Banken aufzukaufen, oder fürchten sogar, selbst aufgekauft zu werden?
Wiesheu: Das Letzte kann ich gleich ausschließen. Und ich kann auch sagen, dass wir keine andere Bank kaufen. Was wir zukaufen, ist ausgewählt, wie zum Beispiel den Nürnberger Pensionsfonds im Asset Management. Im Private Banking gibt es für uns aber nichts zu kaufen, weil wir eine sehr spezielle Ausrichtung haben, die mit jedem Kauf verwässert würde. Wir wachsen weiter organisch. Bleibt die Frage, warum wir nicht aufgekauft werden. Weil wir erstens einen stabilen Familienaktionär haben.
Und zweitens?
Wiesheu: Werden Privatbanken dann aufgekauft, wenn sie ein ähnliches Geschäft wie die übernehmende Großbank betreiben. Wir haben eine kleinere Bilanz, weil wir keine Kredite vergeben. In allen unseren vier Geschäftsfeldern Capital Markets, Asset Management, Private Banking und Corporate Finance sind wir in erster Linie beratend unterwegs. Für die Beratung brauchen wir nur wenig Kapital. Wir sind überkapitalisiert. Wenn wir an der Börse wären, würden uns Analysten dazu raten, Geld auszuschütten, um unsere Rate of Return zu optimieren. Aber das ist nicht unsere Art und Weise, die Bank zu führen. Wir wollen den Substanzwert steigern, weil wir ein Familienunternehmen mit nur drei Familienaktionären sind, die das Geld in der Bank belassen.
Planen Sie, das Kreditgeschäft auszubauen?
Wiesheu: Nein, das Kreditgeschäft ist nichts für uns. Theoretisch könnten wir morgen schon Kredite vergeben. Wir haben eine Kreditabteilung und eine Lizenz. Aber für das Kreditgeschäft braucht man sehr viel Kapital, um genügend zu diversifizieren – über Kreditnehmer und über Branchen und Regionen. mit einem großen Book of Business. Eine Privatbank hat dafür meistens nicht genügend Kapital. Wenn ein Kredit in einem zu konzentrierten Kreditbuch ausfällt, haben Sie ein Problem. Große Banken, Volksbanken und Sparkassen sind da besser aufgestellt. Uns wäre das zu risikoreich. Und das Risiko materialisiert sich zudem nicht in dem Moment, in dem Sie den Kredit vergeben, sondern vielleicht erst in fünf Jahren, wenn er kippt.
Sie planen keine Zukäufe, keinen Verkauf, kein Kreditgeschäft – aber vielleicht weitere Standorte?
Wiesheu: Zunächst haben wir uns im Private Banking nach Berlin aufgemacht und entwickeln dort unseren Standort. Wir könnten uns weitere Standorte vorstellen, vielleicht bei Leipzig oder Dresden. Wir investieren gezielt in alle vier Geschäftsbereiche. Im Asset Management kooperieren wir mit Yielco. Wir haben den Nürnberger Pensionsfonds übernommen. Metzler hat in sein ECM-DCM-Team investiert, weil wir die digitale und nachhaltige Transformation der Wirtschaft beobachten und sehen, dass das der Staat nicht allein leisten kann und wir viel Geld benötigen, das über den Kapitalmarkt kommen muss.
Im Bereich Corporate Finance stellten wir kürzlich drei neue Mitarbeiter ein. In Japan, wo wir lange Zeit ausschließlich Asset Management betrieben haben, gründeten wir dieses Jahr die Metzler Japan Holdings und investieren verstärkt in M&A-Transaktionen. In den USA haben wir seit 1974 eine Niederlassung in Seattle. Wir wollten ins amerikanische Immobiliengeschäft visibler und mit mehr Leistung reingehen. Also gründeten wir eine Holding, um dort Asset Management zu betreiben. Wir starten keine Abenteuer, sondern verfolgen eine klare Linie in allen Geschäftsbereichen.
Also: „Lieber ausbauen, statt neu zu bauen?“
Wiesheu: Wir füllen Lücken und bauen an. Und was Sie auch bedenken müssen: gekauft ist schnell, aber dann kommt die Integration. Die Kulturen müssen zusammengeführt werden. Damit sind Sie jahrelang beschäftigt und wissen trotzdem nicht, ob es gut läuft. Deshalb gehen wir lieber unseren eigenen Weg.
Sind in diesem Rahmen auch personelle Veränderungen geplant?
Wiesheu: Wir legen großen Wert darauf, dass die Next-Gen, oder auch Now-Gen, in allen wichtigen Positionen vertreten ist. So übernimmt zum Beispiel Carolin Schulze Palstring im Januar 2026 die Leitung des Bereichs Private Banking Portfoliomanagement und Strategie von Frank Naab. Er wird der Leiter für Grundsatzthemen Private Banking. Ich muss ihm hoch anrechnen, dass er frühzeitig gesagt hat, dass wir seine Nachfolge regeln müssen. Bis zum Jahresende leiten sie das Portfoliomanagement gemeinsam. Dieser Wissenstransfer ist uns ein großes Anliegen. Das passiert auf allen Positionen. Auch der Ruhestand unserer Berater wird jahrelang vorbereitet. Die jungen Mitarbeitenden lernen so die Kunden, die sie später hauptverantwortlich betreuen, von Anfang an kennen.
Die FAZ schrieb vor circa einem Jahr, dass es als nahezu ausgemacht gilt, dass Sie die Führung der Bank in ein paar Jahren an Franz von Metzler übergeben. Wie viel Wahrheit steckt dahinter?
Wiesheu: Franz von Metzler ist seit 2023 Vorstand für das Asset Management, fühlt sich äußerst wohl und macht einen sehr guten Job. Ich selber mache auch gern noch weiter. Wenn die Zeit kommt, überlegen wir gemeinsam, wie es weitergeht. Deshalb haben wir keinen kurzfristigen Druck, sondern denken auch da langfristig.
Bereiten Sie den Führungswechsel trotzdem schon hinter den Kulissen vor, oder sagen Sie, dass Sie noch Zeit haben?
Wiesheu: Wir haben noch Zeit. Unser Vorstand ist auch vom Alter her gut aufgestellt. Wenn Sie eine mehr als 350-jährige Geschichte haben, dann müssen Sie in der Nachfolge immer gut gewesen sein. Sonst wäre das Unternehmen heute nicht mehr da. Das ist für uns auch gegenüber unseren Kunden ein wesentlicher Punkt. Sie wollen wissen, wie es weitergeht und wir können zeigen, dass unser System an dieser Stelle gut durchdacht ist.
Metzler wagte sich auch in die Kryptowelt vor. Ist das Nachfragegetrieben?
Wiesheu: Nein, die Nachfrage kommt noch nicht von unseren Privatkunden. Wir beschäftigen uns damit, um zu verstehen, was diese Technik für unser Haus bedeutet. Deshalb haben wir die MDX-Abteilung gegründet. Wir arbeiten mit Institutionen wie der KfW zusammen, begeben Kryptoanleihen, fungieren als Verwahrstelle und haben sogar als erste Bank in Deutschland unseren Asset-Management-Fonds tokenisiert.
Was versprechen Sie sich davon?
Wiesheu: Wir wollen wissen, wie sich das Bankgeschäft verändert. Diese Technik ist eine Chance für kleinere Banken, Größennachteile auszugleichen. Früher musste jede Bank eigene Mainframes und Programmierer haben – heute gibt es alles am Markt. Man braucht nur eine IT, die es versteht. Wegen des demografischen Wandels müssen wir uns überlegen: Kann ich mechanistische Backoffice-Arbeiten durch Technik ersetzen? Früher war es reflexartig: Einer kommt, einer geht. Jetzt können wir gezielt entscheiden, wo wir unbedingt menschliches Know-How brauchen.
Stichwort künstliche Intelligenz. Wie genau kann man diese im Private Banking einsetzen?
Wiesheu: Unsere Analysten arbeiten teilweise mit KI. Früher mussten sie verschiedene Datenbanken durchsuchen. Heute nutzen sie KI für die Unternehmensanalysen – natürlich mit Plausibilitätsprüfung und abschließender menschlicher Bewertung. Bei allem, was mit Daten zu tun hat, sind wir schon gut dabei. Ich glaube, dass da ein enormer Produktivitätsschub stattfinden wird – nicht nur für Banken, sondern für die gesamte deutsche Wirtschaft.
Über den Interviewten
Gerhard Wiesheu ist seit über 23 Jahren in leitenden Positionen beim Bankhaus Metzler tätig, seit gut zwei Jahren als Vorstandssprecher. Zuvor war er neun Jahre bei der Commerzbank.