Andreas Rinker von Zeb Consulting „Private Banking ist den Regionalbanken nicht in die Wiege gelegt worden“

Andreas Rinker von Zeb Consulting

Andreas Rinker von Zeb Consulting: „Der große Vorteil ist die Kenntnis der Kunden in deren jeweiliger Situation“ Foto: zeb Consulting

private banking magazin: Inwieweit wird der deutsche Bankenmarkt durch Sparkassen und Volksbanken dominiert?

Andreas Rinker: Wir haben in Deutschland den wohl größten mittelständisch geprägten Bankenmarkt in Europa, mit derzeit deutlich über 700 Genossenschaftsbanken und 350 Sparkassen. Diese sind regional tief verwurzelt und verzeichnen gemeinsam eine sehr hohe Marktpräsenz. Ihre Reichweiten belaufen sich zusammen vielleicht sogar auf bis zu 80 Prozent der Kunden, damit sind die beiden Verbünde in diesem Kriterium absolut marktführend. Sie decken viele Bereiche ab: Das Privatkundengeschäft, das Firmenkundengeschäft, insbesondere auch mit kleinen und mittleren Unternehmen – und sind eben auch inzwischen im Private Banking angekommen.

Stichwort Private Banking: Was verstehen Sie im Regionalbanken-Kontext darunter und wie grenzt sich das Private Banking vom klassischen Privatkundengeschäft ab?

Rinker: Unter Private Banking wird in der Regel das Geschäft mit privaten Kunden ab circa 500.000 Euro liquidem Vermögen verstanden. Die konkreten Einstiegsgrenzen legen jedoch die Banken und die Verbünde fest. Das Wealth Management beginnt dann bei etwa 3 Millionen liquidem Vermögen – die Grenzen sind fließend. Und in der Tat beobachten wir, dass sowohl Sparkassen als auch Genossenschaftsbanken sich zunehmend dieses Themas annehmen und es als eigenständiges Geschäftsfeld konsequent verfolgen. Das ist in dieser Fokussierung eher neu. Bislang waren diese Banken eher begleitend tätig, haben Konten geführt und Wertpapierangebote unterbreitet, aber eben nicht ganzheitlich auf diese Kunden und ihre Bedürfnisse geschaut.

 

Warum sind deutsche Private-Banking-Kunden gerne bei ihren mittelständischen Banken?

Rinker: Zunächst sind die meisten Kunden ja mit Sparkassen und Genossenschaftsbanken groß geworden und ihr Erscheinungsbild und ihre Präsenz gewohnt. Man wird – zumindest in Deutschland – in der Regel ja nicht als Private-Banking-Kunde geboren, sondern wächst in diese Situation durch beruflichen Erfolg oder als Erbe hinein.

Und zweitens sind der persönliche Kontakt und das Vertrauen der Kunden in ihre Banken vor Ort nicht zu unterschätzen. Eine derartige Nähe zwischen Kunde und Bank wie in Deutschland gibt es in kaum einem anderen Land. Wir müssen uns darüber im Klaren sein, dass sich Kunden im Hinblick auf ihr Finanz-Know-how in Teilen nicht ausreichend vorbereitet fühlen, um allein Anlageentscheidungen zu treffen. Dafür suchen sie Rat, der das Vertrauen und das nötige Know-how voraussetzt. Stichwort Know-how: Es geht darum, die verschiedenen Aspekte des Private Banking abzudecken – da geht es natürlich um Vermögensanlage an den Kapitalmärkten, aber auch um Dinge darüber hinaus – zum Beispiel Immobilien.

Was sind die Vor- und Nachteile der Bank um die Ecke?

Rinker: Wie schon gesagt, der große Vorteil ist die Kenntnis der Kunden in deren jeweiliger Situation. Vertrauen, Kundenverständnis und -bindung sind echte Stärken von Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Bei Mittelständlern bringt es etwa viele Vorteile, die Unternehmens- und die Privatsphäre gesamthaft zu begreifen. Ein Nachteil kann sein, wenn die Bank nicht die Größe besitzt, eine entsprechende Spezialisierung vorzuhalten, etwa im Private-Banking oder bei großen Mittelständlern in der Möglichkeit, spezielle oder größere Kreditvorhaben begleiten zu können.

„Einfach gesagt: Ein Private-Banking-Angebot, mit dem nur 100 Kunden erreicht werden, würde sich nicht rechnen“

Expertise und Professionalität hängen allerdings nicht nur von einer bestimmten Mindestgröße ab, sondern sind durchaus auch bei spezialisierten kleinen Häusern zu finden. Dennoch gilt: Es existiert eine natürliche Grenze, die durch die Größenverhältnisse gegeben ist, zum Beispiel hinsichtlich der Arbeitgeberattraktivität oder auch dem Vorhalten der Beratungskompetenz. Einfach gesagt: Ein Private-Banking-Angebot, mit dem nur 100 Kunden erreicht werden, würde sich nicht rechnen. Das sehe ich als Herausforderung, würde es aber nicht als Schwäche bezeichnen.

Und: Inzwischen gibt es eine ganze Reihe von Bankenfusionen. So entstehen etwa im Genossenschaftssektor Banken, deren Bilanzsummen deutlich über die 10-Milliarden-Euro-Grenze reichen. Man kann auch beobachten, dass zum Teil Spezialistenteams oder ganze Banken erworben werden. Ein Beispiel ist der Erwerb des Münsterländischen Bankhauses Thie durch die VR-Bank Westmünsterland.

Also sehen Sie eine gewisse Fusionswelle bei Volksbanken und Sparkassen?

Rinker: Ja, es gibt eine große Phase der Konsolidierung im Sparkassen- und Genossenschaftssektor. Diese Phase wurde zuletzt auch durch die Niedrigzinsphase, die zunehmende Digitalisierung, wachsende kleine und mittlere Unternehmen und steigende Anforderungen an die Regulatorik beschleunigt. Kreditvergaben etwa müssen heute schon regulatorisch ganz anders mit Eigenkapital unterlegt werden als noch vor zehn Jahren. In den vergangenen Jahren gab es immer eine niedrige zweistellige Zahl von Fusionen im Sparkassen- und eine mittlere zweistellige Zahl von Fusionen im Genossenschaftssektor.

Was sind die Auswirkungen?

Rinker:  Wohlgemerkt: Diese Fusionen sind in aller Regel keine Restrukturierungsfusionen. Die Entscheidungen über eine Fusion werden sehr eigenständig und zukunftsorientiert und in der Regel nicht unter existenziellem Druck getroffen. Für die Anforderungen von heute und von morgen ist, wie bereits erwähnt, Professionalität und Spezialisierung gefordert, die man nur bei größer werdenden Einheiten schaffen kann. Aber: Es geht um relevante Marktanteile in bestimmten Marktsegmenten und nicht um schiere Größe an sich. Will heißen: Eine Bank kann durchaus klein sein, wenn sie in einem bestimmten Marktsegment einen bedeutenden Marktanteil besitzt und ihr Geschäftsmodell darauf ausgerichtet ist.

 

Und auch im Private-Banking-Bereich haben diese Banken schon starke, wenn auch junge Einheiten?

Rinker: Ja, ich sagte schon: Private Banking ist den Genossenschaftsbanken und den Sparkassen nicht in die Wiege gelegt worden. Die Kompetenz musste erst erworben und im Markt adressiert werden. Aber die Marktanteile in diesem Marktsegment bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken sind relevant und wachsen weiter. Private Banking ist ein sehr attraktives und lukratives Geschäftsfeld, das sich allerdings im Umbruch befindet: Zum einen sind inzwischen systematische, regelbasierte Betreuungsansätze state-of-the-art. Die früher vorherrschenden „Free-Style“-Kunden-Berater-Beziehungen ohne klare Regeln sind weder regulatorisch sinnvoll noch geschäftlich lukrativ.

Zum anderen: Immer mehr Wettbewerber entdecken das Geschäftsfeld. Doch die Player, die ihr Geschäftsmodell nicht rechtzeitig oder nicht konsequent auf die „neue Welt“ mit dem Preisdruck und dem immer höheren Anteil an jüngeren Kunden – der „Erbengeneration“ – eingestellt haben, haben zunehmend Schwierigkeiten. Im Zuge dieses Umbruchs und der Wachstumsambitionen vieler Akteure wechseln einzelne Berater und gesamte Teams häufiger mal den Arbeitgeber. Sparkassen und Genossenschaftsbanken bilden aber natürlich auch Mitarbeiter selbst aus.

Wann lohnt sich eine Zusammenarbeit mit der DZ Privatbank, der Deka oder der Frankfurter Bankgesellschaft und wann nicht?

Rinker: Die DZ Privatbank ist neben der Union der wesentliche Produktlieferant und das Kompetenzzentrum für Private-Banking-Leistungen im genossenschaftlichen Verbund. Mit der DZ Privatbank arbeiten daher fast alle Genossenschaftsbanken zusammen. Diese Zusammenarbeit ist heterogen: Sie kann für einzelne Produkte genutzt werden, etwa die Vermögensverwaltung. Darüber hinaus gibt es bestimmte Zusammenarbeitsmodelle für die gemeinsame Kundenbetreuung in abgestufter Intensität. Die DZ Privatbank bringt die Kompetenz mit, die Regionalinstitute sind die Schnittstellen zu den Kunden. Das ergibt auch Sinn. Bei den Sparkassen ist das Zusammenarbeitsmodell ähnlich ausgerichtet. Da ist es dann die Deka oder die Frankfurter Bankgesellschaft, die die fachliche Unterstützung bei Bedarf übernimmt.

„Die Herausforderung liegt aktuell eher darin, den Private-Banking-Bereich auch mit dem normalen Privatkundengeschäft enger zu verzahnen sowie sich gegenseitig zu unterstützen“

Welche vermögenden Kunden können lokale Einheiten überhaupt adressieren?

Rinker: Lokale Einheiten können nur schwer Kunden in ihren spezielleren Wünschen adressieren. Wer etwa Vermögenswerte nicht nur in Deutschland hat oder beispielsweise in Kunst oder Immobilien im Ausland investieren möchte, erwartet und benötigt eine internationale oder spezielle Expertise. Das ist für eine lokale Bank nicht oder besser – nur in enger Zusammenarbeit mit fokussierten Partnern – leistbar.

Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit dem Firmenkundenbereich?

Rinker: Sehr wichtig. Die gute Zusammenarbeit nimmt zu: gemeinsame Kundenkonferenzen, gemeinsame Ziele und enge Zusammenarbeit von Private-Banking- und Firmenkunden-Experten im Tagesgeschäft. Die Herausforderung liegt aktuell eher darin, den Private-Banking-Bereich auch mit dem normalen Privatkundengeschäft enger zu verzahnen sowie sich gegenseitig zu unterstützen.

Ist es für lokale Banken schwerer, Personal zu finden und geht das auf Kosten der Beratungsqualität?

Rinker: In Deutschland gibt es kaum ein Unternehmen, das nicht Probleme bei der Suche nach gutem Nachwuchs oder der Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter hat. Und je weiter sich ein Unternehmen von Metropolregionen entfernt befindet, desto größer ist leider auch das Problem. In den Metropolregionen gibt es das Konkurrenzproblem, abseits davon häufig den Mangel an genügend Experten. Der Vorteil von Genossenschaftsbanken und Sparkassen ist ihr guter Ruf. Die Institute werden eben nicht zentral aus einem weit entfernten Head-Office „ferngesteuert“.

Wird die Zukunft noch mehr Digitalisierung bringen und die Filialen vor Ort verdrängen?

Rinker: Die Bedeutung von Filialen geht bekanntermaßen deutlich zurück. Ich glaube aber nicht, dass es zukünftig gar keine Filialen mehr geben wird. Persönliche Nähe ist für bestimmte Themen – und insbesondere im Private Banking – einfach ausschlaggebend. Ich bin allerdings sicher, dass Filialen oder besser der Raum für persönliche Gespräche in Zukunft ganz anders aussehen werden, als wir es heute gewohnt sind. Wir werden uns in einer Vielzahl von Situationen auch digital begegnen. Dazu benötigt es allerdings noch einiges an Investments in digitale Betreuungs- und Betriebsmodelle, auch im internationalen Vergleich. Am Ende läuft es auf einen kombinierten Ansatz – digital und persönlich – hinaus.

 

Also sehen Sie kein Filialsterben, sondern eher eine Filialtransformation?

Rinker: Filialsterben heißt für mich ein Rückgang auf null, ich sehe aber nur einen Rückgang. Ein ausgebautes digitales Angebot bringt nun einmal Veränderung mit sich.

Ist auch Social Media im Regionalbankensektor wichtig?

Rinker: Für die Neukundengewinnung, besonders im jüngeren Kundenbereich – Stichwort: Erbengenration - , ist Social Media sehr wichtig. Der typische aktuelle Private-Banking-Kunde ist nach unseren Studien, holzschnittartig gesagt, eher über 50, hat sein Geld als Unternehmer oder Angestellter verdient, hat typischerweise Familie und fühlt sich immer noch häufig finanziell zu wenig informiert. Auch diesen Kundenstamm erreichen Banken vielleicht über Social Media, aber eben nicht in erster Linie. Für die Erbengeneration hingegen ist nicht nur ein zielgruppenangepasster Social-Media-Auftritt notwendig, sondern auch eine andere Ansprache und ein angepasstes Anlagespektrum, etwa mit Blick auf Krypto-Anlagen oder ESG-Themen.

Zeit für ein Fazit: Ist der Markt denn jetzt zersplittert?

Rinker: Wir haben in Deutschland einen breiten, von außen betrachtet vielleicht auch fragmentiert anmutenden, mittelständischen Bankensektor mit großen Stärken, aber natürlich auch Schwächen. Es gibt immer noch viele selbständige Institute, die auf ihrer Reise unterschiedlich weit sind, die aber alle kundennah agieren. Und wir haben in Deutschland natürlich einen unglaublich großen Markt mittelständischer Unternehmen, die eng mit „ihren“ Banken zusammenarbeiten. Als zersplittert würde ich das keinesfalls bezeichnen.


Über den Interviewten:
Andreas Rinker ist Gründungspartner der Strategie- und Managementberatung Zeb Consulting, die insbesondere in der Finanzbranche tätig ist. Rinker begann seine Karriere bei der Deutschen Bank, wo er fünf Jahre im KMU-/Firmenkundengeschäft tätig war. Außerdem hat er langjährige Erfahrung in leitender Funktion in den Bereichen Strategie- und Investitionsthemen sowie Transformationsprogramme für Geschäftsmodelle im Retail und Corporate Banking und in der Vermögensverwaltung. Er zeichnet sich verantwortlich für Projekte zu den Themen M&A, Integration, Organisation, Prozessmanagement und IT-Transformation in verschiedenen europäischen Märkten.