Für die meisten Unternehmerfamilien im Generationswechsel ist es nach wie vor die bevorzugte Lösung, wenn ein Familienmitglied die Unternehmensführung übernimmt – vorausgesetzt, es findet sich eine geeignete Person. In der Praxis ist jedoch zunehmend häufig zu beobachten, dass qualifizierte Familienmitglieder nicht willens sind, operative Verantwortung im Familienunternehmen zu übernehmen.
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Für die meisten Unternehmerfamilien im Generationswechsel ist es nach wie vor die bevorzugte Lösung, wenn ein Familienmitglied die Unternehmensführung übernimmt – vorausgesetzt, es findet sich eine geeignete Person. In der Praxis ist jedoch zunehmend häufig zu beobachten, dass qualifizierte Familienmitglieder nicht willens sind, operative Verantwortung im Familienunternehmen zu übernehmen.
Die Gründe dafür sind vielfältig: Durch die über Generationen hinweg typische Zersplitterung der Anteile verfügen viele Nachfolgerinnen und Nachfolger nur über eine geringe Kapitalbeteiligung. Dies führt zu einem Abhängigkeitsverhältnis gegenüber der nicht aktiven Gesellschaftermehrheit, das von einem Engagement in der Unternehmensleitung abhalten kann. Hinzu kommt, dass qualifizierten Familienmitgliedern attraktive berufliche Alternativen außerhalb des Familienunternehmens offenstehen.
Häufig spielt auch eine Rolle, dass viele Familienunternehmen nicht in Ballungsgebieten, sondern in vermeintlich weniger attraktiven geografischen Lagen ansässig sind. Verstärkt wird diese Entwicklung durch die auch in Unternehmerfamilien zu beobachtende Tendenz zu individueller Selbstverwirklichung sowie durch eine zunehmende Internationalisierung der Lebensentwürfe. Der Einstieg in das Familienunternehmen ist längst keine Selbstverständlichkeit mehr.
Umso wichtiger ist es daher, die Unternehmensnachfolge auch in wachsenden Gesellschafterkreisen attraktiv zu gestalten und geeignete Familienmitglieder dafür zu gewinnen. Hierfür stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung, die sowohl der Stärkung der Rolle als auch der Incentivierung des Nachfolgers oder der Nachfolgerin dienen können.
1. Stärkung des gesellschaftsrechtlichen Einflusses
Die Position des Familienmitglieds mit Führungsverantwortung in der Gesellschafterversammlung zu stärken, kann ein geeigneter Gestaltungsansatz sein.
a) Funktionsgebundenes Mehrstimmrecht
Dafür können Mehrstimmrechte in der Gesellschafterversammlung zugunsten des aktiven Familiengesellschafters eingeführt werden. Bei Personengesellschaften sowie bei der GmbH sind Mehrstimmrechte grundsätzlich zulässig. Mit dem Zukunftsfinanzierungsgesetz wurden mit Wirkung zum 15. Dezember 2023 Mehrstimmrechte zudem bei Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien eingeführt und damit die Flexibilität auch für Familienunternehmen in diesen Rechtsformen erhöht.
Konkret kann das Mehrstimmrecht derart gestaltet werden, dass der aktive Familiengesellschafter sich in Fragen der Unternehmensführung allein oder gemeinsam mit einer definierten Anzahl weiterer Gesellschafter durchsetzen kann. Durch diese Hebelung seines Stimmrechts steigen die Widerstandsfähigkeit und die Verhandlungsmacht des aktiven Gesellschafters – und damit die Attraktivität der Führungsrolle.
Im Sinne eines ausgewogenen Systems von Checks and Balances ist es allerdings sachgerecht, den Einfluss des aktiven Gesellschafters zu begrenzen, sodass eine klare Mehrheitsmeinung der Familie nicht dauerhaft blockiert werden kann. Eine weitere Einschränkung ergibt sich daraus, dass mit Hilfe des Mehrstimmrechts nicht in grundlegende Mitgliedschaftsrechte der übrigen Gesellschafter eingegriffen werden darf.
Das Mehrstimmrecht sollte zudem stets an die Funktion anknüpfen, das heißt an die Tätigkeit in der Geschäftsführung und/oder den Vorsitz des maßgeblichen Kontrollgremiums (funktionsgebundenes Mehrstimmrecht), nicht aber an die jeweilige Person. Endet die Tätigkeit des aktiven Familiengesellschafters gleich aus welchem Grund, endet folglich auch das Mehrstimmrecht. So wird eine dauerhafte Verschiebung der Stimmverhältnisse vermieden und die Möglichkeit gewahrt, dass in der nächsten Generation ein anderes Familienmitglied die Führungsrolle übernimmt.
Funktionsgebundene Mehrstimmrechte können folglich ein geeignetes Instrument sein, Familienmitglieder zur Übernahme von Führungsverantwortung zu incentivieren und nicht aktive Gesellschafter zu disziplinieren, zugleich jedoch eine (Mindest-)Kontrolle aktiver Familiengesellschafter zu gewährleisten.
b) Sonder- und Vetorechte
Anstelle von oder flankierend zu funktionsgebundenen Mehrstimmrechten können Sonder- und Vetorechte zugunsten aktiver Familiengesellschafter eingeräumt werden. Ebenso lassen sich Sonderrechte für Patt-Situationen (50/50) vorsehen, um eine Blockade zu vermeiden. Nicht selten gehen Sonderrechte in der Praxis sogar so weit, dass bestimmten Gesellschaftern ein Recht auf eine Position in der Geschäftsführung zugestanden wird und eine Abberufung nur aus wichtigem Grund möglich ist. Nicht ungewöhnlich ist es, dass die Sonderrechte nur bis zum Erreichen eines bestimmten Lebensalters gelten (Altersgrenze) oder anderweitig befristet sind. Die gesellschaftsrechtliche Gestaltungsfreiheit ist hier groß und ermöglicht maßgeschneiderte Lösungen.
c) Stimmbindung durch Poolvertrag
Poolvereinbarungen sind in Familienunternehmen weit verbreitet. Darin werden typischerweise Absprachen über eine einheitliche Stimmrechtsausübung in der Gesellschafterversammlung getroffen, die wiederum einem Mehrheitsvotum des Stimmenpools unterworfen sein kann. Auch auf diesem Weg lässt sich eine (zeitweise) Stärkung der Position des in der Unternehmensführung tätigen Familienmitglieds erreichen, zum Beispiel indem für bestimmte Beschlussgegenstände stets dessen Zustimmung erforderlich ist oder nicht gegen seinen Willen beschlossen werden kann.
Ein Vorteil einer solchen Gestaltung liegt bei Kapitalgesellschaften darin, dass schuldrechtliche Vereinbarungen anders als Gesellschaftsverträge nicht der zwingenden Publizität des Handelsregisters unterliegen. Überdies können Poolverträge bei Kapitalgesellschaften steuerlich von Nutzen sein, um für Schenkungen oder Erbschaften steuerlich begünstigungsfähiges Vermögen zu schaffen, indem durch die Poolbindung der Stimmen die maßgebliche Beteiligungsgrenze von mehr als 25 Prozent erreicht wird. Bei Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien sind freilich die sich aus § 136 Abs. 2 AktG ergebenden Limitationen des Stimmbindungsverbots für Organe zu beachten.
2. Finanzielle Incentivierung
Finanzielle Anreize bilden die zweite Säule, um die Übernahme von Führungsverantwortung attraktiv zu gestalten. Die überproportionale finanzielle Beteiligung des Managements an Wertsteigerungen des Unternehmens ist insbesondere im Umfeld von Private Equity ein wesentlicher Aspekt und gilt als ein, wenn nicht das Erfolgsrezept von Private Equity.
Während derartige Vergütungskonzepte bei Private-Equity-finanzierten Unternehmen durch das klare Ziel eines Exits innerhalb weniger Jahre und den damit verbundenen Liquiditätszufluss begünstigt werden, fehlt es bei Familienunternehmen aufgrund ihrer langfristigen Ausrichtung in der Regel an einem vergleichbar planbaren Liquiditätszufluss. Eine im Verhältnis zur Beteiligungshöhe überproportionale finanzielle Beteiligung geht somit bei Familienunternehmen finanziell zu Lasten des Unternehmens oder der Mitgesellschafter, ohne dass zwangsläufig ein Liquiditätsereignis wie ein (Teil-) Verkauf oder Börsengang stattgefunden hat.
Dennoch kann es sich um ein sinnvolles Instrument handeln. Die Gestaltung kann zum einen derart erfolgen, dass eine überproportionale Erfolgsbeteiligung nur bei nachweislichen Wertsteigerungen des Unternehmens eintritt, mithin dann, wenn der „Kuchen für alle größer" wird. Zum anderen kann die Gestaltung ermöglichen, Top-Talente – hier aus der Familie – für das Unternehmen zu gewinnen. Konkret kommt Folgendes in Betracht:
a) Tantieme im Anstellungsvertrag
Zunächst werden auch mit Familienmitgliedern in der Unternehmensleitung typischerweise Anstellungsverträge geschlossen. Diese enthalten in der Regel einen fixen und einen variablen Vergütungsbestandteil in Form einer Tantieme. Die Höhe der Tantieme kann sich nach Kennzahlen bestimmen, zum Beispiel einen festen Prozentsatz des (gegenbenenfalls um Sondereffekte bereinigten) EBIT betragen, an den Cashflow oder das Erreichen der Unternehmensplanung gekoppelt sein.
Das Gegenstück ist eine Ermessenstantieme, deren Höhe jährlich von einem Aufsichtsgremium oder der Gesellschafterversammlung festgelegt wird. Häufig erweisen sich jährlich neu festgelegte Zielvereinbarungen als adäquat, die sowohl quantitative als auch qualitative Ziele berücksichtigen. Zumeist ist die Tantieme höhenmäßig gedeckelt, was auch der Incentivierung Grenzen setzt. Zudem unterliegt die Tantieme als Arbeitslohn der Einkommensteuer (zuzüglich Solidaritätszuschlag und ggf. Kirchensteuer) sowie unter Umständen – und vorbehaltlich der gesetzlichen Beitragsbemessungsgrenzen – auch der Sozialversicherungspflicht.
b) Zusätzlicher Gewinnanteil
Für eine langfristige Anreizwirkung sollte daher insbesondere eine überproportionale Beteiligung aktiver Familiengesellschafter am Eigenkapital beziehungsweise an Wertsteigerungen des Eigenkapitals erwogen werden. Dem betreffenden Familienmitglied kann zunächst für die Dauer seiner Funktion im Unternehmen ein prozentual höherer Anteil an den laufenden (ausschüttungs- und entnahmefähigen) Gewinnen zugewiesen werden.
Typischerweise wird zugleich der Anteil an den stillen Reserven (etwa an einem Liquidationserlös) entsprechend erhöht. Rechtlich sind disquotale Gewinnverteilungen bei der GmbH ohne Weiteres zulässig. Bei der Aktiengesellschaft lassen sich Aktien mit einem Gewinnvorzugsrecht ausgeben (sog. Vorzugsaktien), die bei Gewinnausschüttungen und der Verteilung eines Liquidationserlöses bevorzugt werden. Bei Personengesellschaften fällt die Vereinbarung einer disquotalen Gewinnverteilung ohnehin unter die allgemeine Vertragsfreiheit. Ein häufiger Anwendungsfall ist der sog. Carried Interest im Private Equity-Umfeld.
Sowohl bei der Strukturierung als auch bei der Dokumentation der Einführung und Durchführung eines disquotalen Gewinnbezugsrechts ist gleichwohl besonders sorgfältig vorzugehen, da die zu erfüllenden steuerlichen Anforderungen von der Rechtsform des Unternehmens abhängen und oftmals Eingriffe in die Gesellschaftsverträge erforderlich sind. In Einzelfällen muss ein objektiver außersteuerlicher Grund für überproportionale Gewinnzuweisungen dargelegt werden, der beispielsweise in der Erbringung besonderer Leistungen in der Unternehmensführung bzw. in der Übernahme von Leitungsverantwortung durch aktive Familiengesellschafter bestehen kann.
c) Erhöhung der Beteiligung
Weiterhin ist möglich, dass der aktive Familiengesellschafter für die Dauer seiner Tätigkeit einen zusätzlichen Anteil am Unternehmen erwirbt – sei es von Mitgesellschaftern, sei es im Zuge einer Kapitalerhöhung – und diesen bei Beendigung seiner Funktion wieder zurückgibt. Auf diese Weise können während der Tätigkeit für das Unternehmen erreichte Wertsteigerungen honoriert werden. Eine Herausforderung liegt unter anderem darin, dass der betreffende Gesellschafter für die Übernahme eines zusätzlichen Anteils grundsätzlich eine Gegenleistung in Höhe des tatsächlichen Verkehrswerts zu entrichten hat.
Andernfalls droht aufgrund der verbilligten Überlassung die Besteuerung eines geldwerten Vorteils als zusätzlicher Arbeitslohn oder Dienstleistungsentgelt, die sogenannte Dry-Income-Problematik. Eine verbilligte Überlassung von Anteilen könnte durch die Finanzbehörden zudem (teilweise) als (gegebenefalls steuerpflichtige) Schenkung qualifiziert werden. Umgekehrt wird das betreffende Familienmitglied finanziell häufig gar nicht in der Lage und vielleicht auch nicht willens sein, ein weiteres Investment in das Familienunternehmen zu tätigen, das dem tatsächlichen Verkehrswert des zusätzlichen Anteils entspricht.
In diesem Zusammenhang können für Familienunternehmen sogenannte Hurdle Shares ein interessantes Instrument sein, die sich bislang vor allem bei Start-ups großer Beliebtheit erfreuen: Hierbei handelt es sich um eine eigene Anteilsklasse, bei welcher der Übernehmer des Anteils von dessen Wert zum Zeitpunkt der Anteilsgewährung (Hurdle) nicht profitiert.
Der Verkehrswert des Anteils bei Übernahme wird bewusst (häufig auf einen Euro) reduziert, indem durch vertragliche Regelungen zur Verteilung künftiger Gewinne des Unternehmens, künftiger Veräußerungs- und Liquidationserlöse und künftiger Abfindungen nur Wertsteigerungen berücksichtigt werden, die zwischen der Übernahme des Anteils und der späteren Gewinnausschüttung, Anteilsveräußerung, Liquidation und dem Abfindungsereignis eintreten.
Steuerlich ist bei der Ausgabe von Hurdle Shares sicherzustellen, dass es sich nicht um die Gewährung eines geldwerten Vorteils handelt; häufig können verbleibende Rechtsunsicherheiten durch eine Lohnsteueranrufungsauskunft des zuständigen Betriebsfinanzamts ausgeräumt werden. Zur Reduzierung steuerlicher Bewertungsrisiken zum Zeitpunkt der Rückgabe des Anteils ist zudem ein Verfahren zur objektiven Bewertung des Anteils vorzusehen.
Hinsichtlich der Rückübertragung selbst kann eine Option zum Verkauf an die Mitgesellschafter (Put-Option) vorgesehen und/oder den Mitgesellschaftern spiegelbildlich eine Kaufoption (Call-Option) eingeräumt werden. Auch an dieser Stelle ist eine sorgfältige Planung und Dokumentation nicht zuletzt aus steuerlichen Gründen geboten. Alternativ oder flankierend kommen Regelungen zur Ermöglichung einer (Teil-)Kündigung, einer Einziehung oder zu einem Verkauf an das Unternehmen selbst (Erwerb eigener Anteile) in Betracht.
Solche Regelungen sind für den Fall zweckmäßig, dass die Mitgesellschafter die Anteile nicht übernehmen können oder wollen und der Kaufpreis und die Abfindung vom Unternehmen getragen werden soll und muss. Auch hier ist die Festlegung eines transparenten Bewertungsverfahrens essentiell.
Zumindest in Familienunternehmen, die als Holding-Investmentgesellschaften strukturiert sind und M&A-Aktivitäten verfolgen, kommt zudem in Betracht, dass aktive Familiengesellschafter mit Leitungsverantwortung an einzelnen Investmentgesellschaften der Firmengruppe überproportional beteiligt werden – und spiegelbildlich in einem Veräußerungsfall entsprechend profitieren (Sweet Equity).
Konkret kann dies durch eine disproportionale Zeichnung von Kapitalinstrumenten durch die Holding-Gesellschaft und das betreffende Familienmitglied bei (Tochter-)Investmentgesellschaften erfolgen, wenn die Finanzierung von Transaktionen wie durch Gesellschafterdarlehen erfolgt. In einem Veräußerungsfall ist von dem Erlös dann zunächst das Darlehen einschließlich einer festen Verzinsung zurückzuführen.
Anschließend erfolgt die weitere Verteilung gemäß der Beteiligungsquoten bei der Investmentgesellschaft und führt zur überproportionalen Partizipation des aktiven Familiengesellschafters. Freilich kommen solche Gestaltungen nur bei entsprechender M&A-Aktivität und damit in Beteiligungsgesellschaften von Unternehmerfamilien (Family-Equity-Gesellschaften) in Betracht.
Schließlich können auch sogenannte Tracking Stocks ein innovatives Gestaltungsinstrument sein. Tracking Stocks gewähren unmittelbare Beteiligungsrechte am Unternehmen, wobei sich die vermögensmäßigen Rechte nur auf einen bestimmten Geschäftsbereich (Stock Unit) beschränken – etwa auf bestimmte Tochtergesellschaften oder aber auch auf fest definierte (rechtlich unselbständige) wirtschaftlich verbundene Aktiva des Unternehmens. Derartige Gestaltungen können insbesondere dann relevant werden, wenn aktive Familienmitglieder sich nur in bestimmten Unternehmungen und Sparten eines als Holding strukturierten Familienunternehmens engagieren.
d) Long Term Incentive
Erachtet man die bloße Incentivierung über den Anstellungsvertrag als nicht ausreichend, zugleich jedoch die Erhöhung des Gewinnanteils oder der „echten“ Eigenkapitalbeteiligung als zu aufwendig, kann ein Long Term Incentive (LTI) in Form einer zusätzlichen virtuellen Beteiligung einen interessanten Mittelweg weisen. Ein LTI ist zwar in der Regel – ebenso wie die Tantieme – steuerlich als Arbeitslohn zu qualifizieren.
Ein LTI kann jedoch sehr flexibel die über mehrere Jahre erbrachte Betriebstreue und die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts honorieren. Während kurzfristige Tantiemen regelmäßig auf ein einzelnes Geschäftsjahr abstellen, verknüpfen LTI-Modelle die Vergütung mit einem mehrjährigen Referenzzeitraum und einem definierten Wertzuwachs des Unternehmens.
Grundlage bildet ein virtuelles Beteiligungsmodell, bei dem das Familienmitglied keinen realen Gesellschaftsanteil erwirbt, sondern eine wirtschaftliche Teilhabe am Wertzuwachs erhält. Der Unternehmenswert wird auf Basis objektivierbarer Kennzahlen ermittelt, beispielsweise durch eine gewichtete Kombination aus EBITDA und Umsatz, unter Abzug von Finanzverbindlichkeiten und Gesellschafterdarlehen.
Die Gewichtung kann variieren (wie 70 Prozent EBITDA und 30 Prozent Umsatz jeweils versehen mit einem marktgerechten Multiplikator), um sowohl Ertragskraft als auch Größe und Marktentwicklung abzubilden. Um das nachhaltige Bewertungsniveau zu erfassen, empfiehlt sich für die Bewertung eine Mehrjahresbetrachtung (zum Beispiel drei Jahre). Die Methodik sollte dabei bewusst einfach gehalten werden ohne den Anspruch, den Unternehmenswert granular zu erfassen. Streitvermeidung durch Klarheit hat Vorrang.
Die Beteiligungsquote kann gestaffelt ausgestaltet werden: ein Grundanteil, den das Familienmitglied durch eine mehrjährige Tätigkeit erdienen muss (zum Beispiel 2,5 Prozent bei fünf Jahren Zugehörigkeit) plus jährliche Zuwächse für die fortgesetzte Tätigkeit (zum Beispiel 0,5 Prozent für jedes weitere Jahr). Größenordnungen variieren je nach Unternehmen und Gesellschafterkreis.
Eine Auszahlung erfolgt grundsätzlich nur, wenn das Familienmitglied nach Ablauf des festgelegten Mindestzeitraums als Good Leaver aus der Unternehmensleitung ausscheidet. Zur Liquiditätsschonung kann die Auszahlung gestreckt werden (zum Beispiel auf 2 bis 3 Jahre). Für gewöhnlich wird eine höhenmäßige Begrenzung (Cap) vorgesehen. Im Einzelfall kann eine vorzeitige Teilauszahlung des LTI auch ohne Ausscheiden vorgesehen werden. In diesem Fall ist bei der Gestaltung besonderes Augenmerk darauf zu richten, dass der Interessengleichlauf mit den Gesellschaftern gesichert bleibt.
3. Fazit
Familienunternehmen können Führungsverantwortung innerhalb der Familie durch eine Vielzahl von Instrumenten attraktiver machen. Während gesellschaftsrechtliche Gestaltungen vor allem die Einflussposition stärken, sorgen finanzielle Modelle für eine faire Teilhabe am Erfolg. Die maßgeschneiderte Kombination beider Ansätze abgestimmt auf die Inhaberstrategie macht die Übernahme von Führungsverantwortung im eigenen Unternehmen besonders attraktiv – und kann somit zum Gelingen der Unternehmensnachfolge beitragen.
Über den Autor:
Tobias Hueck ist Partner bei Peter May Family Business Consulting und Experte für Governance und Nachfolge in Familienunternehmen.