Einzelne Mitarbeiter qualifizieren sich darüber hinaus im Stiftungsmanagement und in der Testamentsvollstreckung. Die persönliche Kompetenz wird in vertriebsorientierten Trainings und Training-on-the-Job-Maßnahmen regelmäßig ausgebaut. Um keine Zeit zu verlieren, begann man mit ersten Maßnahmen bereits während des Fusionsprozesses. Etwas, was sicherlich eine Besonderheit für zwei fusionierende Banken darstellt, stehen hier doch häufig die Räder erst einmal für längere Zeit still.
Stolpersteine im Blick
Es wäre vermessen zu glauben, dass ein Prozess der Positionierung zeitgleich mit einer Fusion ohne mögliche Hindernisse verläuft. Natürlich müssen die Verantwortlichen mit Hemmnissen rechnen. Um in der Positionierung von vorneherein die Hebel auf „volle Fahrt voraus“ legen zu können, wurden im Projekt mögliche interne Erfolgsbremsen identifiziert und Erfolgsfaktoren antizipiert:
- Verständnis und Akzeptanz für andere Erfolgsmechanik im Private Banking (in Systemen, Prozessen, Beratung und Steuerung) versus Hang zur Retailisierung
- Gleiches Bild in den Köpfen des Managements auf 1., 2. und 3. Ebene (Was tun die und warum tun sie es so, wie sie es tun?)
- Akzeptanz des Private-Banking-Ansatzes durch die Bereiche, ohne Bereichs-Egoismen
- Bereichsübergreifendes Anreizsystem zu Kollaborationen, Win-Win-Situationen aufzeigen
- Investitionsbereitschaft in Personal für Wachstum und in die entsprechenden Instrumente, um wettbewerbsfähig zu sein.
Über die Autoren:
Alexander Morof ist Senior-Manager beim Beratungsunternehmen ZEB. Er verfügt über 25 Jahre Erfahrung in der Bankbranche, davon mehr als 18 Jahre im Vertriebs- und Management-Consulting von Banken, Sparkassen und Asset Managern in Deutschland, Österreich und in der Schweiz.
Christian Süß hat 2015 begonnen, das Private Banking in der Volksbank Rhein-Ahr-Eifel aufzubauen und leitet es seither. Der 43-Jährige ist Certified Financial Planner und steht derzeit kurz vor dem Abschluss zum Master in Wealth Management an der EBS Universität in Oestrich-Winkel.
