Das Wealth Management & Private Banking bekommt in der geänderten Struktur eine viel zentralere Rolle. Was sind die Gründe für diese Entscheidung?
Frischholz: Durch gestiegene Regulatorik, die auch künftig weiter zunehmen wird, gibt es im Sektor Wealth Management & Private Banking enorme Investitionsanforderungen. Da kann so manch kleineres Haus auch mal an seine Grenzen stoßen, weil die Investitionskosten die Gewinne und Deckungsbeiträge sehr stark in Anspruch nehmen. Durch die interne Fusion im Wealth Management & Private Banking verfügen wir über eine große starke Einheit in Deutschland, auch an signifikanten Standorten. Zusätzlich haben wir auch die finanzielle Kraft, diese Investitionen in die Zukunft zu treffen. Das bedeutet, wir können noch einmal stärker in die IT, in die Plattformen und auch in die Beratungsthemen investieren als wir das vorher einzeln aus den beiden Segmenten heraus getan haben. Daher erfolgte unter anderem auch der Schritt, dass wir Wealth Management & Private Banking in Zukunft gemeinschaftlich führen. Das ist keine rein deutsche Angelegenheit, sondern komplett eingebunden in die Unicredit-Gruppenstrategie, bei der es im Wealth Management & Private Banking europaweit klar um Wachstum geht.
Wo sehen Sie die größten Hürden auf dem Weg, die Strategie umzusetzen?
Frischholz: Um Ihr Bild aufzugreifen: Bei einem Hürdenlauf geht es darum, diese zu überwinden und dies möglichst schnell. Wir verlieren hier also nicht unnötig Zeit, sondern gehen jetzt sehr schnell in die Umsetzung, weil Kunden goutieren nicht, wenn wir uns intern reorganiseren. Kunden müssen spüren, dass eine Organisation leistungsfähig ist und Mehrwert für ihre Finanzbedarfe bietet. Durch das Set-up können wir das. Wir können Mehrwert-Dienstleistungen anbieten und auch nochmal eine Schippe drauflegen.
Was genau?
Frischholz: Insbesondere wollen wir das Zusammenwirken mit unseren Kollegen aus der Unternehmerbank noch intensiver gestalten. Die Zusammenarbeit lief bereits gut im Wealth Management und im Private Banking. Aber gut reicht nicht immer und wir wollen hier noch intensiver unsere Chancen nutzen: Es gibt sehr viele Gelegenheiten, in denen unser Haus Vorteile mitbringt durch unsere sehr starke Stellung im deutschen Firmenkundenmarkt. Im Zusammenwirken mit dem Bereich Wealth Management & Private Banking sind wir bereits ein sehr namhafter Spieler und verfügen über Verbindungen zu vielen Gesellschaftern und leitenden Angestellten unserer Firmenkunden. Aber da sind wir noch nicht bei hundert Prozent Reichweite. Das wollen wir sehr schnell ändern und sehen darin einen Pfad, wie wir Wachstum erzielen wollen. Der zweite Pfad ist das Neukundengeschäft. Da haben wir in den vergangenen eineinhalb Jahren auch schon unter meinem Vorgänger sehr viel erreicht und sind gut nach vorn gekommen, insbesondere im Private Banking.
Gibt es Anreizsysteme für Firmenkundenberater, wenn sie Kunden ins Private Banking überführen?
Frischholz: Ich bin seit mehr als 20 Jahren an der Kundenfront im Vertrieb und leitenden Funktionen tätig. Nun könnte ich es mir leicht machen und sagen: Vertrieb tickt immer so, wie Vertrieb incentiviert wird. Aber das ist nicht meine Denke. Und das ist auch nicht das, was ich in fünf Jahren Vertriebszugehörigkeit im Hause Unicredit in Deutschland wahrgenommen habe. Ich sehe hier sehr stark ein Zusammenwirken von Wealth Management & Private Banking und der Corporate-Seite. Das erleben auch unsere Kunden und erwarten sie zu Recht von uns. Die tagtägliche Zusammenarbeit, um gemeinsam mit den Kunden deren Vermögen zu mehren und zu sichern ist unsere Aufgabe, das muss ein Dienstleister vorleben und nicht an mögliche Incentives denken.